童裝市場(chǎng)能否成為運(yùn)動(dòng)品牌救星？

　　縱觀中國(guó)的紡織服裝企業(yè)發(fā)展至今，從初的批發(fā)到零售再到規(guī)�；�做品牌，在十幾年風(fēng)去卓起的發(fā)展中，許多企業(yè)從原來(lái)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)通過多年的努力成為受消費(fèi)者信賴、被市場(chǎng)認(rèn)可的品牌。當(dāng)然也有一些企業(yè)在短短的幾年中快速成長(zhǎng)、快速消亡。整個(gè)服裝市場(chǎng)隨著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，從模仿到追求產(chǎn)品的核心價(jià)值的過程中，有的企業(yè)在迷失中尋求發(fā)展，有的企業(yè)在消失中走向消亡。

　　在這樣一個(gè)行業(yè)大環(huán)境下，中國(guó)童裝產(chǎn)業(yè)達(dá)到了1000億元的市場(chǎng)規(guī)模，伴隨著第四次生育高峰，童裝行業(yè)率先吹響了財(cái)富的集結(jié)號(hào)，童裝的剛性需求呼喚著童裝品牌的崛起。童裝還被業(yè)界稱為服裝行業(yè)的后一塊金礦，我國(guó)已經(jīng)成為了全球大的童裝市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)外知名品牌紛紛切割中國(guó)童裝這塊龐大的蛋糕。如國(guó)外阿迪達(dá)斯、優(yōu)衣庫(kù)、ZARA、H&M等;國(guó)內(nèi)李寧、森馬、美特斯邦威、以純、安踏、特步、361度、鳳竹集團(tuán)等，紛紛挺軍童裝市場(chǎng)。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，整個(gè)服裝行業(yè)都在盯著童裝市場(chǎng)的時(shí)候，必然會(huì)迎來(lái)一次大規(guī)模的無(wú)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，同時(shí)將催生品牌的誕生。

　　近日，Kappa與國(guó)內(nèi)知名童裝品牌派克蘭帝共同組建Kappa Kids品牌合資公司，繼耐克、阿迪達(dá)斯、安踏、李寧、特步、361度等體育品牌，進(jìn)入童裝市場(chǎng)。這一消息，再次使公眾焦點(diǎn)聚集到運(yùn)動(dòng)服裝產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)境和未來(lái)發(fā)展上。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，頻頻出現(xiàn)庫(kù)存不斷攀升，銷售持續(xù)走低的疲軟現(xiàn)象。再加上，原材料成本和人工成本的上漲，使企業(yè)利潤(rùn)嚴(yán)重縮水。以中國(guó)著名運(yùn)動(dòng)品牌李寧為例，年銷售額增長(zhǎng)迅速放緩, 從09年的25%的增長(zhǎng),到2010年的13%,再到2011年的-15%。包括這次合作事件的焦點(diǎn)，中國(guó)動(dòng)向，Kappa運(yùn)動(dòng)品牌在中國(guó)地區(qū)的經(jīng)營(yíng)方,中國(guó)部分銷售額從09年的17%的增長(zhǎng),到2010年的7.3%,再到2011年的-42.3%。2011年，中國(guó)動(dòng)向經(jīng)歷了次營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)和店鋪數(shù)量的負(fù)增長(zhǎng)。面對(duì)國(guó)內(nèi)成人運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)接近飽和的狀態(tài)，運(yùn)動(dòng)品牌都在另尋商機(jī)，希望提振業(yè)績(jī)，而他們又紛紛把目光投向了被稱為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的童裝市場(chǎng)。

　　此次，Kappa與派克蘭帝的合作對(duì)兩家企業(yè)來(lái)說(shuō)是共贏的。先，Kappa缺乏童裝業(yè)的資源和渠道，而派克蘭帝公司在全國(guó)擁有大量童裝顧客和貴賓卡顧客，對(duì)童裝市場(chǎng)有著敏感和直接的了解，包括設(shè)計(jì)、分銷、市場(chǎng)推廣等所有品牌的營(yíng)運(yùn)事務(wù)，是幫助Kappa進(jìn)入童裝行業(yè)的一條捷徑。而派克蘭帝也借助Kappa品牌的知名度，擴(kuò)大市場(chǎng)，并借此機(jī)會(huì)進(jìn)入高端童裝市場(chǎng)。

　　Kappa不是個(gè)與童裝品牌合作，進(jìn)入童裝市場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)品牌。2010年，李寧與派克蘭帝攜手開拓童裝市場(chǎng)，因未達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)，于今年年初結(jié)束了合作。但在這三年里，派克蘭帝負(fù)責(zé)李寧kids從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售的整體市場(chǎng)運(yùn)作，幫助李寧在童裝行業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。顯然，李寧體驗(yàn)到了與專業(yè)童裝品牌合作的優(yōu)勢(shì)，于是，重新與其參與投資的天津?qū)捸堖淦放坪献�，以授�?quán)經(jīng)營(yíng)的模式拓展其童裝業(yè)務(wù)，并對(duì)其童裝業(yè)務(wù)前景充滿信心。

　　親歷服裝行業(yè)發(fā)展至今，企業(yè)主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：

　　個(gè)階段在80年代初，當(dāng)時(shí)的企業(yè)依賴于勇氣+運(yùn)氣=成功這種模式，只要有能力生產(chǎn)，能滿足單一的市場(chǎng)需求，無(wú)論款式如何，即使沒有設(shè)計(jì)、沒有終端管理，只要做到簡(jiǎn)單的物流快速反映到市場(chǎng)，就能獲利，確實(shí)有很多企業(yè)就是在這樣的情況下完成原始積累，并成長(zhǎng)起來(lái)了。

　　進(jìn)入90年代后，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)僅靠走量或生產(chǎn)某一單一產(chǎn)品，如襯衫、西裝、褲裝等

　　是不能滿足市場(chǎng)需求的，這時(shí)企業(yè)必須考慮如何搭建自己的渠道、維護(hù)自己的終端和店面，通過專賣和組合的方式達(dá)到增加利潤(rùn)、使經(jīng)營(yíng)多元化的目的，也就是在這個(gè)時(shí)期，中國(guó)服裝企業(yè)積極好學(xué)和模仿能力發(fā)揮得。隨著佐丹奴、真維斯、班尼路這些品牌早期進(jìn)入中國(guó)，不僅帶來(lái)了產(chǎn)品，同時(shí)帶來(lái)了先進(jìn)的管理信念和模式，教會(huì)中國(guó)企業(yè)如何做連鎖加盟、如何做快速物流、如何運(yùn)作專賣店、如何推進(jìn)加盟市場(chǎng)的擴(kuò)充等。在這個(gè)過程中中國(guó)的企業(yè)僅用了8—10年的時(shí)間，完成了學(xué)習(xí)到崛起的過程，并帶動(dòng)了像美特斯·邦威、以純等一批企業(yè)的快速成長(zhǎng)，成為推動(dòng)中國(guó)服裝企業(yè)發(fā)展的生力軍。在此過程中，我們感慨地看到中國(guó)服裝企業(yè)從90年代初到2000年，以波瀾壯闊的力量激發(fā)了中小型企業(yè)的激情、信心、想象力和斗志，并得到快速發(fā)展。

　　然而進(jìn)入到2002年后，隨著全球一體化進(jìn)程的推進(jìn)，市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，中國(guó)的服裝企業(yè)，無(wú)論是福建的男裝、還是漢派女裝、杭州女裝，均出現(xiàn)了集體衰落，追其原因在于服飾企業(yè)創(chuàng)新精神與動(dòng)力的缺失。許多服裝企業(yè)在完成了原始財(cái)富的積累和品牌的推動(dòng)后，對(duì)自己品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力、把握市場(chǎng)的能力以及市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展方向等問題一片茫然，并苦苦尋找新的突破。

　　突破不能一蹴而就，必須找到突破點(diǎn)。今天許多企業(yè)要面對(duì)的問題是：產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，營(yíng)銷流于技術(shù)且相互模仿，經(jīng)營(yíng)思路依然圍繞著產(chǎn)能、規(guī)模、自建網(wǎng)絡(luò)打轉(zhuǎn)，技術(shù)研發(fā)嚴(yán)重不足，品牌缺乏個(gè)性，如果再以一個(gè)十年為一個(gè)周期，不知又有多少企業(yè)和品牌將在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中消亡。人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂，中國(guó)服裝企業(yè)發(fā)展至今必須面臨以下兩種類型的轉(zhuǎn)型：

　　一種是從批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型。由于批發(fā)市場(chǎng)產(chǎn)品的同質(zhì)化、區(qū)別性、經(jīng)營(yíng)能力以及市場(chǎng)需求等問題，使一些批發(fā)企業(yè)的贏利下滑，不得不從批發(fā)品牌向零售品牌轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過程中，可以歸納為：用十年的時(shí)間完成財(cái)富積累，用2年的時(shí)間盲目轉(zhuǎn)型，用一年的時(shí)間宣布倒閉。轉(zhuǎn)型就那么難嗎?

　　先是觀念和執(zhí)行力的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是飛躍，也是障礙，如果跨越了這個(gè)障礙，企業(yè)便走向另一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。像以純、哥弟等品牌都是轉(zhuǎn)型成功的案例，其成功的地方就在于先在理念、技術(shù)、思維上有了充分的準(zhǔn)備。

　　其次要明確批發(fā)和零售是兩種完全不同的運(yùn)作方式，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

　　經(jīng)營(yíng)思路不同。批發(fā)做的是款式少、模仿能力強(qiáng)、對(duì)市場(chǎng)的反映快，只要掌握了模仿、物流和客戶就等于成功。零售正好相反，要解決的問題是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)要有個(gè)性、品牌要有明確的定位、在保證銷量的同時(shí)，還要保證產(chǎn)品的個(gè)性，培養(yǎng)消費(fèi)者的認(rèn)同感，終使品牌在大程度上得到市場(chǎng)的認(rèn)可。

　　資金周轉(zhuǎn)不同。批發(fā)的資金周轉(zhuǎn)較快，而零售的資金周轉(zhuǎn)速度相對(duì)較慢。

　　庫(kù)存管理不同。批發(fā)的庫(kù)存，通常是某種單一產(chǎn)品的庫(kù)存結(jié)構(gòu)，而零售的庫(kù)存，則由于其銷售渠道的不同產(chǎn)生多元化渠道的庫(kù)存會(huì)使企業(yè)承受巨大的壓力。

　　第二種轉(zhuǎn)型是像美特斯·邦威、以純、李寧、Kappa等成熟的規(guī)模企業(yè)，在成功地完成次轉(zhuǎn)型并逐步建立起自有品牌后，在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中面臨的轉(zhuǎn)型是企業(yè)內(nèi)部管理的轉(zhuǎn)型，包括管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新，向管理、營(yíng)銷要效益，通過品牌改造，滿足新的市場(chǎng)需求。

　　在這一點(diǎn)上，美特斯·邦威是一個(gè)榜樣。美特斯·邦威早年請(qǐng)郭富城做其形象代言人，郭富城作為當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)代的明星，受到六、七十年代出生的人的追捧，隨著市場(chǎng)的發(fā)展變化，目前消費(fèi)市場(chǎng)中大的休閑服裝消費(fèi)群體定位在80年代出生的年青一代，這部分消費(fèi)群體對(duì)郭富城這樣的經(jīng)典明星不再狂熱，美特斯·邦威毅然臨陣換將，啟用了目前在年青人中人氣旺盛并在央視頻頻出現(xiàn)的周杰倫作為其形象代言人，將產(chǎn)品順利切入到年青一代消費(fèi)群體中，同時(shí)通過產(chǎn)品的不斷改造、管理的創(chuàng)新，在這幾年仍保持著極大的生命力。

　　在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,服裝服飾企業(yè)往往面臨四大難題：

　　■ 企業(yè)品牌缺乏清晰的市場(chǎng)定位和明確的發(fā)展策略,難以形成獨(dú)具特色、差異化的品牌價(jià)值。

　　■ 從原材料到消費(fèi)者,企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營(yíng)銷環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)無(wú)法有效消除不增值的活動(dòng)。

　　■ 企業(yè)缺乏以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的計(jì)劃與預(yù)測(cè),難以實(shí)現(xiàn)合理的資源配置,減少成本浪費(fèi)。

　　■ 企業(yè)面臨更加挑剔的消費(fèi)者。消費(fèi)者面臨更多選擇,對(duì)單一品牌有更低忠誠(chéng)度。

　　童裝市場(chǎng)是否成為運(yùn)動(dòng)品牌的救星?

　　數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)目前0-16歲兒童約有4億，其中0-10歲兒童約占80%。2005年至2020年，每年還將新增約1600萬(wàn)新生兒，中國(guó)將迎來(lái)又一次人口出生高峰。目前，國(guó)內(nèi)嬰童裝市場(chǎng)已達(dá)到千億市場(chǎng)規(guī)模，但是還沒有出現(xiàn)銷售規(guī)模上10億元的品牌。根據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心的統(tǒng)計(jì)，自2011年2月到2012年1月，森馬旗下的巴拉巴拉，Adidas和NIKE占據(jù)國(guó)內(nèi)童裝市場(chǎng)的前三位。位居前三的Adidas和NIKE是較早進(jìn)入中國(guó)童裝市場(chǎng)的國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌，他們?cè)谥袊?guó)童裝市場(chǎng)的優(yōu)異表現(xiàn)，證明了運(yùn)動(dòng)服裝在兒童市場(chǎng)的受歡迎程度。面對(duì)如此大的利潤(rùn)空間，正處于低迷期的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌希望借助童裝市場(chǎng)，幫助其拓展市場(chǎng)，增加銷售。

　　如今，80、90后的年輕父母正在成為消費(fèi)主力，他們更舍得在物質(zhì)方面為孩子砸重金，希望自己的孩子在眾人面前展示好的一面。當(dāng)然他們對(duì)于孩子的身體素質(zhì)更為重視，希望培養(yǎng)孩子終身體育鍛煉的習(xí)慣，通過體育運(yùn)動(dòng)來(lái)提高孩子的整體素質(zhì)，同時(shí)結(jié)交更多朋友。目前，一些國(guó)際化水準(zhǔn)的外資培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，受到孩子和家長(zhǎng)的信賴，這將帶動(dòng)國(guó)內(nèi)青少年體育運(yùn)動(dòng)和培訓(xùn)的發(fā)展。對(duì)于運(yùn)動(dòng)品牌來(lái)說(shuō)是很好的機(jī)遇，如果國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌能夠正確把握方向，抓住機(jī)會(huì)，將會(huì)得到很好的發(fā)展。

　　運(yùn)動(dòng)品牌進(jìn)入童裝市場(chǎng)后，多半會(huì)選擇與原有成人品牌分開的方式，重新建立分銷渠道，降低對(duì)其原有分銷渠道的影響。除了上述提到的Kappa和李寧，將童裝業(yè)務(wù)的分銷和市場(chǎng)推廣交給國(guó)內(nèi)專業(yè)的童裝品牌， Adidas采用的是經(jīng)銷商主導(dǎo)模式，Nike也與好孩子在內(nèi)的幾家國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商合作。好孩子目前為Nike全球兒童品類大的經(jīng)銷商，銷售渠道由好孩子集團(tuán)單獨(dú)設(shè)立。僅中國(guó)地區(qū)門店已經(jīng)達(dá)到900多家，總銷售額突破10億元。但是企業(yè)也要避免為了急于快速拓展市場(chǎng)，而降低選擇經(jīng)銷商或加盟商的門檻，所帶來(lái)的負(fù)面影響。比如觀念上的不統(tǒng)一對(duì)企業(yè)會(huì)造成更大的損失。另外與新型的經(jīng)銷商之間的磨合是不可避免的。

　　在推廣童裝品牌時(shí),體育品牌慣用的營(yíng)銷方法是贊助一些知名度和關(guān)注度相對(duì)高的青少年體育比賽,另一方面還要能夠掌握目標(biāo)消費(fèi)群體的喜好。不同于成人運(yùn)動(dòng)品牌，童裝的目標(biāo)消費(fèi)群體可分為兩大部分，一是兒童，二是家長(zhǎng)。面對(duì)孩子的品牌推廣，大多數(shù)品牌選擇與小朋友喜愛的卡通品牌,青少年崇拜的體育或偶像明星合作。2010年，Adidas與迪士尼合作，推出了以迪士尼動(dòng)畫片《玩具總動(dòng)員3》中的熱門卡通人物為設(shè)計(jì)形象的秋冬童裝系列。借勢(shì)這部經(jīng)典動(dòng)畫的續(xù)作《玩具總動(dòng)員3》在全球的公映，Adidas成功地吸引消費(fèi)者，贏得了市場(chǎng)。僅2011年季度，Adidas穩(wěn)坐全國(guó)童裝市場(chǎng)綜合占有率的位。在對(duì)的時(shí)機(jī)，選擇了對(duì)的合作伙伴，能夠同時(shí)做到這兩點(diǎn)十分重要。同時(shí)從Adidas產(chǎn)品的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，到包裝推廣上都能感受到Adidas的用心。對(duì)于任何企業(yè)，能為消費(fèi)者提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，就是有效的品牌推廣方法。

　　目前進(jìn)入中國(guó)童裝市場(chǎng)的幾家運(yùn)動(dòng)品牌中，Nike和Adidas兩家國(guó)際品牌表現(xiàn)為強(qiáng)勁。除了早期就進(jìn)入童裝市場(chǎng)的因素外，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、質(zhì)量到分銷和品牌推廣，每一個(gè)環(huán)節(jié)都沒有落下。成功地利用兒童市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)范圍，拉升銷售數(shù)字。而國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌要想取得成功，光是沿著國(guó)際品牌的發(fā)展軌跡前進(jìn)是無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)的，還應(yīng)勇于創(chuàng)新，并結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，尋找屬于自己的品牌特點(diǎn)。

　　此外，不容忽視的是，一批有著較高的學(xué)歷背景、獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光和卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的服裝新生代，正以不可抗拒的力量快速成長(zhǎng)起來(lái)。他們的所思所行，一得一失，為觀察中國(guó)服裝行業(yè)提供了新的參照系。曾經(jīng)在“英雄不問出處”的年代挖得“桶金”完成原始積累的老品牌風(fēng)光難再，如何超越自身的局限，并與新生代們共同創(chuàng)造中國(guó)服裝業(yè)全新的“企業(yè)家時(shí)代”，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，都是一種艱巨的歷史使命。

　　在中國(guó)，除了正在逐漸成熟的創(chuàng)造品牌的市場(chǎng)，我們還需要成熟的傳媒市場(chǎng)，成熟的人才市場(chǎng)，成熟的流行與產(chǎn)品的運(yùn)作市場(chǎng)。