好孩子：強(qiáng)悍的自主創(chuàng)新者屹立經(jīng)濟(jì)寒潮

      好孩子目前擁有四個研發(fā)中心，分別設(shè)立于中國昆山、美國、荷蘭和日本。在昆山研發(fā)中心，280多名研發(fā)人員主要負(fù)責(zé)完成童車的結(jié)構(gòu)與功能設(shè)計。正是在好孩子集團(tuán)專家的主導(dǎo)下，童車研發(fā)中出現(xiàn)“折疊比”這個概念。它指童車展開的體積與折疊后體積的比值。一輛童車的“折疊比”越大，攜帶就越方便。

      好孩子在境外的研發(fā)部門主要負(fù)責(zé)市場研究和產(chǎn)品規(guī)劃，并根據(jù)所在地區(qū)的時尚趨勢進(jìn)行產(chǎn)品外觀設(shè)計。在琳瑯滿目的童車中，可以明顯感知它們在審美趣味上的地域差異。對境外不同地區(qū)消費潮流的獨立研究則保障了產(chǎn)品研發(fā)真正以消費為導(dǎo)向。

      “做到對消費趨勢的判斷比合作伙伴更準(zhǔn)確是提高公司主導(dǎo)性的重要方面�！彼梧嵾�稱，“和成熟的跨國經(jīng)營企業(yè)一樣，我們的境外機(jī)構(gòu)全部雇傭當(dāng)?shù)貑T工。只有這樣，才能利用當(dāng)?shù)匚幕�資源把握當(dāng)?shù)厥袌雒}動�！�

      童車生產(chǎn)屬于低門檻行業(yè)，一度，侵犯知識產(chǎn)權(quán)的仿造行為非常猖獗。發(fā)展之初，宋鄭還提出在產(chǎn)品設(shè)計上“自己打敗自己”的策略謀求生存，也就是說，不斷推出新產(chǎn)品，否定自己的老產(chǎn)品同時否定仿冒品。這一逼出來的企業(yè)稟賦在認(rèn)識到研發(fā)的關(guān)鍵性戰(zhàn)略作用后，被公司發(fā)揮到了極致。負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計的副總裁賀新軍介紹，公司從來沒有做過單純的代工，從來都是以研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)制造。

      今天，好孩子的研發(fā)能力儲備充沛。到2008年10月份，好孩子2009年將推向市場的產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)完成；計劃于2010年投放市場的產(chǎn)品也已基本定型。在研發(fā)中心，記者見到一款鎂合金童車已經(jīng)成型，它投產(chǎn)后將銷往英國，這款童車的零售價將超過800歐元。

      新年到來之前，好孩子集團(tuán)專門召開人力資源工作會議，擬定要趁經(jīng)濟(jì)寒流吸納高級人才的類別，在全球范圍內(nèi)招聘高水平設(shè)計人才仍被定為重點事項。公司人力資源部門工作人員介紹，現(xiàn)在一個年富力強(qiáng)的日本設(shè)計師提出的薪資希望是年薪30多萬元人民幣，公司方面還有與之協(xié)商的空間，但宋總指示類似情況就不要再議價了，他們的價值已經(jīng)被低估了。

      在國內(nèi)，10多年來，好孩子采用主動出擊的方式保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，客觀上收到了凈化商務(wù)環(huán)境的效果。1997年10月公司成立法律事務(wù)辦公室，專門負(fù)責(zé)公司知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，從市場偵查、取證、證據(jù)保全、立案一直到訴訟、執(zhí)行。截至2007年，10年來公司共提起知識產(chǎn)權(quán)訴訟112件，其中106件已經(jīng)結(jié)案，好孩子均勝訴。法院判決和調(diào)解賠償金額2042萬元，執(zhí)行到賬1118萬元。如果計算直接收益，公司打官司得不償失，但這些法律行動的溢出效應(yīng)是震懾了侵權(quán)者，令仿造行為不再肆無忌憚，發(fā)生頻率逐年下降。

      在近年召開的一次中美知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)高級論壇上，好孩子集團(tuán)以自身維權(quán)成果為案例呼吁，外國政府與跨國公司不要總是向中國政府施壓，而應(yīng)該到中國法院提起訴訟，這是保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的有效途徑，贏得了與會者的共鳴。 

水到渠成完成跨越

      盡管擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)能，在歐美市場，好孩子集團(tuán)至今未完成品牌創(chuàng)立。宋鄭還坦承，目前公司自主品牌占比只有40%，60%產(chǎn)品使用的是國外品牌。但自主品牌比例正在不斷提高，按照公司計劃，到2010年，將達(dá)到60％的品牌自有率。宋鄭還說，沒有人不希望自己成為產(chǎn)業(yè)鏈的控制者并贏得控制者的利益，但獲得品牌附加值需要水到渠成。與歐美品牌提供者合作無疑要交出一部分利潤，但直接與沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^對接，打自己的品牌也要支付一定的成本，做決策的關(guān)鍵仍然是計算兩種方式的成本收益。

      事實上，在全球化背景下，優(yōu)質(zhì)的海外代理服務(wù)也是一種稀缺資源。歐美市場成熟的代理模式不僅讓好孩子產(chǎn)品迅速提高市場份額，而且?guī)椭�公司分散了風(fēng)險，得以抵御國內(nèi)宏觀調(diào)控政策波動引起的沖擊。

      在好孩子與歐美代理商的合作中，其產(chǎn)品一出海關(guān)，就開始跟代理商結(jié)算貨款，歐美市場的銷售環(huán)節(jié)全部由代理商出資運作。這會大大減少公司資金占用，2008年上半年，雖然銷售獲得了大幅增長，但同期獲得的銀行貸款卻減少了。與進(jìn)入歐美市場的方式不同，且企業(yè)實力也已今非昔比，2006年開始，好孩子集團(tuán)主動進(jìn)入新興市場，包括俄羅斯、巴西等地。在這些市場，好孩子全部以自有品牌銷售。初戰(zhàn)告捷，公司全年在俄羅斯和南美市場分別實現(xiàn)銷售2000萬美元。

      宋鄭還透露，公司是有在歐美市場全線推出自有品牌時間表的，計劃在2011年實現(xiàn)。目前公司正在研發(fā)一批新型童車，這批產(chǎn)品是“具有顛覆性的”。這批產(chǎn)品預(yù)計在2011年推出，屆時，公司將會在這些產(chǎn)品上放上自有品牌。

      瑞士信貸投資銀行亞洲（除日本）零售及消費品行業(yè)聯(lián)席負(fù)責(zé)人George Lin認(rèn)為，一旦全球金融風(fēng)暴平息，資本市場重新恢復(fù)融資功能，在IPO方面，今天的好孩子已是消費品領(lǐng)域具競爭力的公司之一。

進(jìn)入零售業(yè)響應(yīng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型

      在早報長三角采編中心主編、著名財經(jīng)作家吳曉波眼中，改革開放30年來，中國企業(yè)發(fā)展一直以激進(jìn)主義為基調(diào)，這是中國企業(yè)屢屢上演大敗局的一大原因。

      與大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)比，好孩子集團(tuán)無疑顯得保守。但基于對中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型趨勢的把握和母嬰市場空間的分析，好孩子啟動了進(jìn)入國內(nèi)零售市場的戰(zhàn)略計劃。

      目前，消費在中國GDP中占比僅為35%，而發(fā)達(dá)國家和地區(qū)這一比例為70%。中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的一個大趨勢是擴(kuò)大消費比重。這將為零售業(yè)提供巨大發(fā)展空間。

      即使不考慮經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型因素，根據(jù)波士頓咨詢公司測算，2008年包括食品、服裝、玩具、童車以及護(hù)理用品等在內(nèi)的中國嬰童用品市場規(guī)模達(dá)到1700億元，2012年之前這一市場將保持每年約17%的增速。

      美國3億多人口，其排名前三位的零售商均設(shè)立了專門的幼兒產(chǎn)品銷售渠道，以規(guī)模大的沃爾瑪為例，它的3000多家賣場的母嬰產(chǎn)品銷售區(qū)都達(dá)到2000至3000平方米。在國內(nèi)，專門的母嬰用品零售渠道構(gòu)建尚處于起步階段。

      過去，在國內(nèi)市場，好孩子集團(tuán)在大中城市的商場開設(shè)專柜，全部用來銷售童車。這一模式存在局限性。波士頓咨詢集團(tuán)合伙人哈羅德·施金稱，目前好孩子童車至少占有國內(nèi)65％的中高端市場份額。然而，至2007年，這些專柜對集團(tuán)收入的貢獻(xiàn)率僅為30%。

      2007年下半年，好孩子集團(tuán)開始發(fā)展新的一站式母嬰用品連鎖品牌——“媽媽好孩子”，同步推出 “媽媽好孩子”電子商務(wù)網(wǎng)站和目錄直銷。

      進(jìn)入零售服務(wù)業(yè)，目前好孩子集團(tuán)已實施三種零售終端模式：一種是好孩子專營店，純粹零售好孩子產(chǎn)品。第二種是“媽媽好孩子”母嬰用品大賣場，供應(yīng)各種品牌的母嬰用品產(chǎn)品。在已經(jīng)開出的11家“媽媽好孩子”直營店中，有5家店的營業(yè)面積達(dá)到或接近2000平方米。為實現(xiàn)快速擴(kuò)張，“媽媽好孩子”開放了加盟，加盟店需保證營業(yè)面積不少于150平方米。第三種模式是與世界大的母嬰產(chǎn)品連鎖商英國mothercare公司合資開店，設(shè)在北京和上海的兩家賣場已經(jīng)開張，其目標(biāo)是實現(xiàn)全國布局。

      先是以供貨商身份長期觀察歐美母嬰產(chǎn)品零售渠道，后又以業(yè)界主角的視角全面研究歐美市場，宋鄭還及好孩子高管團(tuán)隊對歐美零售業(yè)態(tài)及商業(yè)模式無疑是熟悉的。好孩子集團(tuán)力圖擔(dān)綱國內(nèi)母嬰產(chǎn)品零售終端的拓荒者，并換身扮演服務(wù)商角色，成為一種具有比較優(yōu)勢的資源，在中國代理歐美品牌的銷售——這樣的商業(yè)模式創(chuàng)新有較大成功可能。

      好孩子進(jìn)入零售業(yè)，擔(dān)當(dāng)服務(wù)商起步順利，現(xiàn)已代理10多個世界頂級母嬰產(chǎn)品，但其是否終獲得戰(zhàn)略意義上的成功有待時間檢驗。

記者觀察

好孩子的三點啟示

      溫家寶總理在好孩子集團(tuán)視察時，對公司總裁宋鄭還說：我介紹企業(yè)到好孩子來學(xué)習(xí)，你可要接待。采訪期間，記者一直思考好孩子集團(tuán)究竟有哪些稟賦值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)，或者說，好孩子的成功之路提供了什么啟示。經(jīng)過反復(fù)思考，初步發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)貢獻(xiàn)出了以下三點啟示：

      一、企業(yè)與企業(yè)家必須具備社會責(zé)任意識。巴菲特說：當(dāng)潮水退去時，我們將發(fā)現(xiàn)誰在裸泳。此言不僅適用虛擬經(jīng)濟(jì)，同樣適用實體經(jīng)濟(jì)。在全球經(jīng)濟(jì)衰退沖擊下，國內(nèi)眾多企業(yè)倒下了，需要追問的是，其中有多少企業(yè)真正遭遇了不可抗拒力，又有多少企業(yè)的負(fù)責(zé)人本身就是以一種機(jī)會主義態(tài)度運作企業(yè)的。濫用中國勞動力廉價、土地等資源廉價、環(huán)境保護(hù)尺度寬松等比較優(yōu)勢，賺了錢就轉(zhuǎn)移走的企業(yè)不是少數(shù)，自然無法指望這樣的企業(yè)形成核心競爭力，并在受到?jīng)_擊時以核心競爭力加以抵御。

      即使在寒流降臨時，好孩子集團(tuán)的產(chǎn)能仍然是稀缺資源，這與中國制造產(chǎn)能過剩形成反差。宋鄭還與好孩子集團(tuán)10多年堅守以自主研發(fā)能力為中心的企業(yè)核心能力培養(yǎng)，動力先來自社會責(zé)任意識，體現(xiàn)著一種優(yōu)秀道德品質(zhì)。宋鄭還說，在昆山開發(fā)區(qū)這樣的活躍地區(qū)，我們受到的種種“賺快錢”的誘惑太多了，需要點定力。

      采訪中，來自陜西扶風(fēng)的好孩子集團(tuán)供應(yīng)鏈管理中心員工陳懷孝介紹，近年公司在改善員工工作與生活條件、提供勞動保障方面做了不少實事。在大批農(nóng)民工因企業(yè)停產(chǎn)被迫匯入返鄉(xiāng)潮的大背景下，在好孩子集團(tuán)及其配套企業(yè)工作的數(shù)萬名工人無疑是幸運的�？吹竭@一點，記者認(rèn)識到，那種流行已久，認(rèn)為資本快速移動以追求利潤大化天經(jīng)地義的觀點是值得反思的。

      二、企業(yè)戰(zhàn)略決策須有系統(tǒng)思維。宋鄭還與好孩子集團(tuán)在實踐中深刻理解了全球化分工的涵義，具有如何在產(chǎn)業(yè)價值鏈上逐步進(jìn)占有利地位的“默會知識”。當(dāng)年，長虹集團(tuán)董事長倪潤峰試圖在美國拷貝價格戰(zhàn)，找了個華裔美國人當(dāng)總代理，結(jié)果遇到了騙子，損失慘重且貽笑大方。

      宋鄭還與之相反，他有一種精算能力，他是在成本與收益框架中小心翼翼地提升公司利益權(quán)重的。中學(xué)教師出身的宋鄭還溫文爾雅，有一個東西卻為他明確反對，就是全球化背景下的經(jīng)濟(jì)浪漫主義，或者說是憤青式的經(jīng)濟(jì)民族主義。宋鄭還說，試圖在歐美市場一舉建立中國品牌通常會失敗，往產(chǎn)業(yè)價值鏈高端前進(jìn)需要循序漸進(jìn)。宋鄭還是具有系統(tǒng)思維的人，記者與他深入交流得到的一個印象是：他不是以非此即彼的思維方式看待問題，而是把事物的演進(jìn)視為一個連續(xù)的光譜。這是他不急不躁地與歐美企業(yè)既合作又博弈的底蘊(yùn)所在。

      三、中國企業(yè)的比較優(yōu)勢具有升級空間。在與好孩子集團(tuán)的博弈中，歐美公司數(shù)次試圖獲得研發(fā)主動權(quán)而未能成功，為什么如此？記者就此請教早報席評論員袁幼鳴，袁幼鳴說，講得表皮一點，歐美的著名設(shè)計事務(wù)所如一個多項目發(fā)展的十項全能冠軍，他們的設(shè)計水平很高，但在一個單項上贏不了好孩子研發(fā)團(tuán)隊；講得深一點，歐美人已經(jīng)在普通工業(yè)品設(shè)計上失去了比較優(yōu)勢與集聚能力。歐美的智力資本太貴，它們可以設(shè)計一款金融產(chǎn)品或者一款3G通訊產(chǎn)品，但普通工業(yè)品的設(shè)計成本優(yōu)勢已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了以中國為的新興市場。這是中國制造業(yè)通過自主創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的新機(jī)遇所在。

      在此視角下。好孩子屹立童車研發(fā)全球領(lǐng)先位置的一個重要啟示是：中國可以在汽車、支線飛機(jī)、船舶、工程機(jī)械、家電、改性塑料、玻璃制品等眾多領(lǐng)域的創(chuàng)新研發(fā)上獲得比較優(yōu)勢。如果我們的企業(yè)腳踏實地，一步一個腳印，或許不會收獲狂喜般的“趕超”成果，卻將是國家之幸、民族之幸、企業(yè)之幸、勞動者之幸。這正是溫總理所言“我們不僅能克服目前困難，還能再上一個新的臺階”的深意所在。