新消費趨勢下，為進一步提升精準健康管理實力，洪龍一直努力在行業(yè)規(guī)范發(fā)展、技術(shù)應用方面做出成績，將母嬰人群包括全家健康全程精準管理起來，發(fā)揮營養(yǎng)食品創(chuàng)新的支撐作用，健康管理模式的母嬰新賽道。中嬰網(wǎng)特此在洪龍2021年10月的“營養(yǎng)組方”公開課上專訪了洪龍科技總經(jīng)理陳光永先生，請他分享營養(yǎng)食品從“產(chǎn)品時代”到“服務時代”再到“方案時代”所經(jīng)歷的三個競速賽道。
品牌的初心非常重要，如果說品牌仍站在產(chǎn)品的角度，去給門店提供服務、給消費者提供解決方案的話，它的站位和初心是不完善的，甚至可以說，是沒辦法進入新賽道的。
服務也好、產(chǎn)品也好，都是服務于消費者、服務于門店的角色。但只要定位轉(zhuǎn)換一下，品牌的成長空間就會很大。洪龍科技經(jīng)過五年的服務歷程下來，特別是今年，我們在總結(jié)3.0賽道如何去做時，也真正走進了門店的內(nèi)心：他們其實非常痛苦 — 比如1罐、甚至是1箱奶粉，只賺20元錢。
為什么很多母嬰門店仍舊堅持按低利潤繼續(xù)賣奶粉呢？因為他們怕流量流失。所以說，母嬰門店的生存空間，更在于會員身上能否得到更深層次的服務，通過合適的服務提升合理的利潤才能活下去。
但是，如果只通過簡單產(chǎn)品培訓的邏輯去做，事實上證明，很多人投入不少的時間和財力去學習，生意還是沒有達到想要的結(jié)果。
有一點我也一直在講 — “天道危機”，有“危”的時候一定是有“機”的，需要門店把握住機會，從舊的產(chǎn)品思維跳出來，增加服務粘性，才能進入服務和方案的時代。
門店以知識背景等客觀條件，用標化的方案來解決消費者更關(guān)心的問題，比如過敏，就是非常好的一個機會。每個機會點，都需要母嬰品牌去反復琢磨，如何簡化、可操作、可落地。
然后，再提供系統(tǒng)的學習，讓門店老板和店員去掌握；后，在掌握了之后，研究如何讓他們自己去操作。
母嬰店的營養(yǎng)食品銷售過程，經(jīng)歷了三個階段。
第一個階段，從母嬰行業(yè)興起，到2015年左右，整個行業(yè)都是以產(chǎn)品的模式來進行，這屬于“產(chǎn)品時代”。比如通過促銷、喂養(yǎng)知識去推動銷售和渠道發(fā)展。也正是五年前，門店碰到了很大的瓶頸，大家覺得營養(yǎng)食品賣不動了，那我們先來分析一下我們的消費人群。
起初我們賣營養(yǎng)食品主要是針對70后80后的媽媽們，這個人群相對比較傳統(tǒng)，很容易相信商家的引導去囤貨。隨著消費人群的變化，90后的媽媽們更有自己的判斷力，門店原來的產(chǎn)品體系便滿足不了消費者的需求。
于是，第二個階段，“服務時代”應運而生。很多門店也意識到了營養(yǎng)食品要通過專業(yè)的服務體系去解決消費者的問題。我們都看到，近5年來，整個行業(yè)的氛圍，便是每年的專業(yè)知識學習，各個品牌無論從產(chǎn)品出發(fā)，還是從服務出發(fā)，都組織了各種培訓力量，投入大量的人力物力財力去做。
以我們洪龍為例，近5年來輔導了1000多家核心門店，專業(yè)知識的培訓和賦能投入非常大，我們?yōu)榱俗龊梅?，不僅建設(shè)實驗室，還與復旦大學、歐洲臨床營養(yǎng)師、營養(yǎng)師培訓機構(gòu)等等，共同凝聚top力量去做。
但是這1000家門店真正能夠走出來的、能夠達到效果的不到100家。其中有一批做得非常優(yōu)秀，在整個行業(yè)里面數(shù)一數(shù)二。去年的全國百強網(wǎng)紅門店評選中，我們輔導的門店占了一大半，比如LoveBaby賣營養(yǎng)食品，一年一個單店都能賣700~800萬，且并非靠低價，是憑借專業(yè)體系解決喂養(yǎng)問題從而帶動銷售。于是我們發(fā)現(xiàn)，付出了這么多的資源，而真正達到通過專業(yè)調(diào)理驅(qū)動門店生意的；從整個行業(yè)再看，這么多品牌都在發(fā)動力量去做，真正優(yōu)秀的門店也是。
所以說，服務體系的打造很難做到“復制”，就如同網(wǎng)紅新勢力，它是的，受制于很多條件。比如門店的老板和核心店員，他們的教育水平、學習能力、對營養(yǎng)知識的消化吸收、能付出的金錢跟時間……眾多因素造成了“服務時代”很難達成大家當初想要的效果。
既然我們服務的方向是正確的，為什么結(jié)果不夠好呢？所以我們開始思考如何把資源整合在一起，把我們輔導核心門店的經(jīng)驗和方法，形成一個標化的方案。
我們在小范圍內(nèi)做了嘗試和打樣。針對一些頸部企業(yè)、腰部企業(yè)，原來想學，但是達不到水平的一批門店做了試點，經(jīng)測試，方案是可行，效果非常明顯。我們通過課堂學習、工具書，以及針對過敏人群點對點的跟進、一對一的服務，邊學邊帶，讓他們自己能夠自我成長，能夠自我去落地。
現(xiàn)在，我們要做的，正是圍繞“方案時代”，以“營養(yǎng)組方”去聚焦。很多門店的吸收能力、操作能力達不到全方面學習的水平，我們就聚焦“過敏干預”去打透。畢竟在營養(yǎng)干預角度相對來說，孩子過敏的問題占比更高。消費者希望孩子健康成長；門店也是希望良性的生存發(fā)展，所以終都是服務于消費者的需求。
“組方”的思維方式不是簡單的產(chǎn)品組合，而是產(chǎn)品、檢測、數(shù)據(jù)的分析評估，一系列圍繞著消費者需求出發(fā)的辯證組合，終有效幫助母嬰門店提升消費者到店體驗。
| 采訪后記：
顯然，“產(chǎn)品時代、服務時代、方案時代”這三個階段：個產(chǎn)品階段 — 1.0賽道，已經(jīng)是過去式了，盯著昨日的產(chǎn)品做今天的生意，必定會受到發(fā)展制約；第二個服務階段 — 2.0賽道，即服務+產(chǎn)品+消費需求轉(zhuǎn)化的模式，可復制性還不夠好：第三個方案階段 — 進入了“高速公路”的3.0賽道，隨著消費者需求的提高，對母嬰店的要求也會更高。只有門店掌握了簡單可復制的工具，提升到相應高度，消費者才會買賬，進而讓母嬰門店跟上新賽道的發(fā)展速度。
