剛剛結束的冬奧會上，“中國冬奧軍團”取得了歷史戰(zhàn)績，作為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方乳制品合作伙伴的伊利，也高調(diào)迎來閃耀時刻。
在荷蘭合作銀行發(fā)布的2021年“全球乳業(yè)20強”榜單中，伊利蟬聯(lián)全球五強、連續(xù)8年穩(wěn)居亞洲乳業(yè)，擁有強勁的品牌實力。同時，其眾多子品牌也在各自領域表現(xiàn)亮眼，金典、安慕希、QQ星等品牌均頗具影響力。
多品牌戰(zhàn)略并非新生事物，現(xiàn)代營銷學之父菲利普·科特勒、世界知名的管理大師赫爾曼·西蒙在著作中對于多品牌戰(zhàn)略都有相應研究，隨著市場環(huán)境和消費者訴求的變化，不同企業(yè)也在沉淀新的經(jīng)驗，但實現(xiàn)母品牌與子品牌的緊密聯(lián)動和互相加成并不是一道易答題。為何伊利能在短短數(shù)十年的時間塑造出強大的“伊利”母品牌，以及眾多知名子品牌？伊利的多品牌戰(zhàn)略是如何有序、高效地推進的？
品牌群打造多垂類增長曲線
多品牌戰(zhàn)略對大企業(yè)而言，既可以通過母品牌在保障品牌主張、品牌調(diào)性、價值觀、發(fā)展愿景等層面的一致性，又可以通過子品牌更精準、更充分地挖掘細分品類市場，與細分消費者建立更密切、更有效的溝通，精準獲客，從而打造多垂類增長曲線，實現(xiàn)企業(yè)多元、強勁的發(fā)展。
談及多品牌戰(zhàn)略，全球美妝行業(yè)的歐萊雅集團（L’Oréal Group）可謂資深玩家。創(chuàng)辦于1907年的歐萊雅，經(jīng)營范圍遍及全球130多個國家和地區(qū)。前歐萊雅中國總裁蓋保羅曾表示，歐萊雅旗下各品牌百年來順暢運行的奧秘在于集團清晰的多品牌理念。得益于多品牌戰(zhàn)略，歐萊雅成功穿越了多場危機。
在國內(nèi)，多品牌戰(zhàn)略發(fā)展強勁的企業(yè)也并不鮮見。以乳品行業(yè)為例，伊利已發(fā)展為覆蓋液態(tài)奶，還有低溫奶、酸奶、奶粉、冷飲、奶酪等細分品類市場?？梢哉f，從餐桌、到辦公室、再到社交場景，從兒童到成人，總有一款伊利在陪伴成長。比如，金典的推出，源于伊利對中國市場消費升級趨勢的洞察，滿足了更多升級用戶的需求；2013年推出的安慕希，通過洞悉消費升級和全球化發(fā)展趨勢，以“希臘酸奶”定位切入常溫酸奶并迅速占領市場；至于QQ星，則圍繞“兒童專屬的、兒童營養(yǎng)專家”的品牌定位，滿足消費者（兒童的父母、家人）對孩子健康成長的需求……
不難看出，伊利正圍繞不同消費人群，豐滿子品牌矩陣。而這些子品牌，也是支撐起伊利快速增長的動力來源。比如，金典和安慕希被業(yè)內(nèi)稱為伊利的現(xiàn)象級百億產(chǎn)品。公開數(shù)據(jù)顯示，金典在2018年銷售額就突破了100億元；而安慕希在2014年，在上市年就賣了7億元，2019年12月底，市占比高達60%，銷售額破200億元。
財報數(shù)據(jù)顯示，2021年前三季度，金典有機奶、安慕希、暢輕都穩(wěn)居細分領域市占率榜。其中，安慕希的市場份額達到了65.1%，金典的增速繼續(xù)保持在20%以上，金典有機奶的增速更是超過了50%?？梢钥吹剑瑢ζ放茟?zhàn)略的推進，正為伊利帶來更豐富的增長題材，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)“品類品牌”經(jīng)營模式，構建起第二、第三增長曲線。
拆解伊利的多品牌戰(zhàn)略方法論
多年發(fā)展中，伊利集團沉淀摸索出“自主的”品牌戰(zhàn)略方法論。這一方法論可以細分為三大步驟與一大底層能力：
先，企業(yè)需要拆解戰(zhàn)略目標，落實到具體的市場份額增長和品牌力增長上。每條細分賽道都有自己的成長周期，在伊利耕耘的品類里，低溫奶等品類就處于高速發(fā)展的窗口期，也將成為推動伊利品牌整體增長的重要動能。在多品牌戰(zhàn)略下，企業(yè)將增長目標進一步拆分，各細分賽道各司其職，共同帶動整體增長。
其二是善用“品牌增長動力”思維，在新消費經(jīng)濟的大背景下，消費行為不斷多元化、碎片化，挖掘不同細分品類市場的增長機會，從而形成具有前瞻性的消費者洞察以及整體品牌價值大化。這一“品牌增長動力”可以理解為企業(yè)與消費者進行溝通、互動、連接的神經(jīng)網(wǎng)。其中，母品牌是主要脈絡，確保從品牌主張、價值觀、發(fā)展愿景等層面與廣泛的目標消費者建立有效溝通，保持品牌調(diào)性的一致性，并占據(jù)受眾的基礎心智認知。子品牌就像是由主要脈絡延伸而出的支線脈絡，負責觸達不同細分市場品類的目標消費者，并通過更精準的子品牌故事與文化、調(diào)性，占領目標消費者的深層心智，影響其消費選擇。整體上，母品牌與旗下子品牌既可以聯(lián)動發(fā)力，也可以各自獨立發(fā)展，互相賦能，互相給力。從伊利的經(jīng)驗看，要構建這一“品牌增長動力”，需要把握兩個關鍵。
一是要從底層動機出發(fā)，找到穿越周期的源動力。充分融合消費者的各類行為和態(tài)度，利用大數(shù)據(jù)分析，穿透“需求迷霧”，找到消費者面對全場景、全品類需求時進行選擇的底層動機，超越了傳統(tǒng)需求分析以品類為局限的制約，真正面向未來打開品牌定位新空間。
二是要從多角度審視品牌增長路徑，打破“品類主訴求”定位的局限，從而有效避免傳統(tǒng)品牌定位方式中，單向定義品類需求，定位“一刀切”的問題。從消費者生活的不同維度、層次切入，精準定義差異化品牌增長路徑，應對市場創(chuàng)新趨勢靈活調(diào)整。
其三是聚焦企業(yè)核心戰(zhàn)略，確立整體品牌管理規(guī)劃，并通過品牌分類分層，實現(xiàn)對品牌生命周期的管理。伊利堅持長期品牌價值和短期業(yè)績表現(xiàn)兩個角度，對品牌的戰(zhàn)略角色、任務進行識別和管理。通過大數(shù)據(jù)分析多層次消費需求、多元化增長路徑，精準區(qū)隔長期品牌價值與短期業(yè)務價值的驅動因素，從而做到對品牌不同發(fā)展階段目標和風險的良好平衡。
而終，以上所有的戰(zhàn)略行動實施，都需要通過組織能力進行支撐。比如，伊利為了推動集團品牌戰(zhàn)略目標的落地，搭建了一套伊利自主的品牌管理組織體系。即從洞察、專業(yè)賦能、決策機制、組織文化等層面進行品牌管理組織能力建設，組建事業(yè)部承擔品牌具體定位與運營。這樣的組織支撐從內(nèi)部為企業(yè)的品牌管理工作提供了方向性的引導與子品牌的發(fā)展自由度，并在無形中塑造一種內(nèi)部多品牌發(fā)展的競爭氛圍，推動多品牌的跑步發(fā)展。
從消費者價值到全面價值
伊利集團董事長、總裁潘剛曾公開表示：“數(shù)字化時代下，消費者是人、貨、場的核心，從產(chǎn)品、服務、品牌形象等方面，我們都要持續(xù)滿足全年齡段、各圈層、各場景消費者的多元化需求。”潘剛將“實現(xiàn)消費者價值”放在伊利“四大價值”（消費者價值、社會價值、員工價值、企業(yè)價值）的位，而它也成為伊利多品牌戰(zhàn)略的原點。
以消費者價值為出發(fā)點，伊利通過在不同細分市場品類中推陳出新，為不同消費群體提供滿足其需求的產(chǎn)品。同時，當代消費者對企業(yè)的需求也在升維，不僅需要優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更希望企業(yè)是具有社會責任感，值得全面信賴的。而伊利也已將可持續(xù)發(fā)展納入到公司的發(fā)展戰(zhàn)略中，通過多種舉措推動“社會價值”。
更進一步看，當企業(yè)為消費者和社會創(chuàng)造了巨大價值時，企業(yè)自身必然會獲得消費者、社會的持續(xù)信賴與認可，在這個過程中，終受益的是企業(yè)的員工和企業(yè)自身的發(fā)展。這就形成了消費者價值、社會價值、員工價值、企業(yè)價值的多元、良性發(fā)展。這種發(fā)展邏輯，便是伊利眼中的“全面價值”。
這與菲利普·科特勒的觀點異曲同工，科特勒認為，“只有當企業(yè)努力為全人類的利益做出貢獻時，消費者才會追隨你，利潤才會滾滾而來。”
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