嬰唯酷國際：母嬰店如何變“威脅”為“機會”？

　　母嬰線下銷售衰退究竟為何？實體母嬰店如何化“威脅”為“機會”？國產紙尿褲如何快速突圍？香港品牌：嬰唯酷國際紙尿褲的CEO黃詩劍作為講師就以上問題進行了分享，以下是本次嬰唯酷國際的主要內容：

　　講師介紹：黃詩劍，黃埔軍校畢業(yè)，2013年創(chuàng)業(yè)成立香港嬰唯酷國際，立志打造國產品牌新形象，剛剛過去的2017年，嬰唯酷銷售額近8千萬，并完成了佛山自建工廠、進軍中東市場、建立研發(fā)中心等幾個關鍵布局，成為備受矚目的紙尿褲新國貨代表。

　　國產品牌的崛起助力實體店更好的生存

　　美國和日本的電商起源比中國要早很多，近年來，他們的實體店雖然也受到了電商的一些沖擊，但是卻遠遠沒有中國的影響大。原因大概有這幾點，一是他們的快遞成本比較高；二是美國地域人口不集中，相對來說，送快遞沒有中國方便；第三，美國沒有那么多小的供應商和小的賣家，此外，日本和美國的線上線下價格基本一致，而中國有很多進口的海淘品牌，這就導致中國的渠道沒有定價權，因而中國的實體店面臨著更大的沖擊，這也就是線下零售萎縮嚴重的原因。

　　中國的實體店在某些方面增長還是比較迅速的。比方說中國手機品牌實體店擴張是比較快的，比如說華為、OPPO、VIVO等國產手機品牌，從這些品牌的崛起也看到了中國實體店的崛起。

　　簡單來說，中國母嬰店能否開下去得看中國有沒有足夠多的強勢品牌起來，這些品牌不僅僅是簡單做一些定制，而是能真正抗擊海外的品牌，只有中國國產品牌起來，才能讓中國的母嬰店快速成長。說到底，我們就是缺乏國產自有品牌的填充，只有國產品牌填充之后，我們才有可能有不錯的銷量和市場，才可能去掉這些威脅。所以，很多時候，我們實體店面臨的問題不是電商和微商的沖擊，主要的一點是強勢國產品牌的缺失和缺位。

　　為什么在有些大城市的母嬰店活得不好呢？

　　一方面是因為租金比較高，另外一方面就是大品牌所在區(qū)域都是一線城市，它的目標客戶不太容易接受國產品牌。但是在中國很多的三四五線城市的母嬰店擴張比較迅速，究其原因就是這些國產定制化品牌的擴張。

　　近一直在打貿易戰(zhàn)，其實對很多進口的東西會有一些沖擊，對國產品牌來說這是一個很好的機會。但是長期以來，我們的國產品牌確實做的非常差，質量或是技術都不是很好，這些產品對母嬰店其實是一個很大的威脅，這些產品長期積壓在渠道，存在著很大的風險。

　　國產紙尿褲如何突圍？

　　以嬰唯酷紙尿褲為例，我們成立于2013年，發(fā)展的比較快。先，我們有自己長期堅持的一些東西，比如說定價，五年以來，牢牢地定在一個價格上，使得客戶很容易接受這個價格。很多時候堅持就意味著你必須放棄一些什么，比如說低價存量、打價格戰(zhàn)、渠道定制等，但是無論 什么時候一定要堅持住后的底線。

　　其次，我們對產品質量的要求非常嚴格。比如說做產品測試時，舉個例子可以看到我們進化的過程：我們初會用生理鹽水檢測實驗效果，后來用人工配置的尿液，后來覺得還不夠真實就用真正的尿液，覺得成人的尿液與嬰兒還是有差別，后來又去幼兒園買尿液，我們后期可能還會去做個機器人模擬幼兒排尿過程。

　　此外，我們堅持和渠道保持一個非常良好的關系。我們不往渠道壓很多貨，這一點非常重要。我們發(fā)現很多品牌給渠道壓太多貨，導致渠道沒辦法去消化，這是很痛苦的一點。中國電商一直以來都無法適應新的品牌，所以我們堅持和實體渠道合作。

　　中國的實體店需要強勢的國產品牌能夠起來，但是一直以來就沒有那么合適的人去做這件事情。合適的人是指，，受過基本的理工科的訓練；第二，受過基本的商業(yè)的訓練，比如品牌的訓練；第三，受過供應鏈相關知識的訓練。

　　那么，為什么之前有一些人做的不是很成功呢？

　　這個市場確實很殘酷，在中國，大家是用工廠化的思維在做，弄個機器就開始生產開始賣產品，所以我們打不過別人也很正常，但是到了一定的階段，品牌的建立不僅僅意味著價格還意味著文化的征服。文化征服指的就是你能不能有一些新的東西，你的技術是不是到位。長期以來，我們對產品的敬畏不夠，總覺得這東西沒什么技術含量，但實際上到底有沒有技術含量呢？我們做了這么長時間，發(fā)現紙尿褲真的是有技術含量的。無論是在原材料還是技術方面，中國還是有很多落后的地方。所以我認為紙尿褲里面的技術含量很高，壁壘很高。比如說，中國現在沒有好纖維，只能從日本進口，包括好的無紡布的生產線，只能從國外大品牌進口，我們在這方面還處于比較弱的一個層次。

　　如何打造有競爭力的母嬰店？

　　為什么母嬰店能有機會？還能開得起來？因為消費者對電商、微商等有太多的不信任，導致線下有一個重構的機會，至少在線下能夠面對面一起溝通交流，所以說線下其實是一個很好的重建信任的平臺。

　　母嬰店如何打造出競爭力？

　　，品類優(yōu)化，保持高速周轉率，SKU一定不能太多。母嬰店大的威脅就是給客戶過多的選擇，母嬰店一定不能賣所有的東西，只能賣你擅長的東西。貨架是有限的，所以不能上架所有的產品，要精簡特別有限的產品，否則過長的產品線會導致供應商的服務和價格都不好。我認為電商款其實不是一個好事，會沖擊線下的價格，要線上線下價格一致，品牌商也好控制價格。電商的低價產品對線下母嬰店賣的高客單價產品有沖擊。所以我們堅持不做電商款。

　　第二，下架復購率差的產品。顧客在第二次購買時還需要強力推銷的產品，說明產品性價比不好，品牌不足以讓客戶購買，這些復購率不高的產品對母嬰店是大的傷害和威脅。

　　第三，提高客單價。母嬰店客單價一定要高，不然就喪失了線下的優(yōu)勢，不能老搞活動，偶爾搞一次活動也可以，但是客單價一定要拉起來，同時三四線市場盡可能一個個城市打透。

　　第四，實體店不能賣經常斷貨的商品。貿易戰(zhàn)打起來，很多進口產品在海關受阻，母嬰店要穩(wěn)定自己的供應鏈就要選擇一個合適的國產品牌，保證供應鏈不會斷貨。

　　第五，門店定位要精準。中國現在進入了社會分層期，貧富分化嚴重，會導致有的人買非常貴的有的人買特別便宜的產品。比如說有的紙尿褲賣到一百七八一包，有的賣一塊八毛一片都有人買，所以你必須放棄一部分客戶。我鼓勵大家要開檔次一致的店，我們的客戶還屬于比較有消費能力的一個群體，要做中高端產品，做低端產品的母嬰店干不過電商。

　　第六，拓展邊界。京東搞無界零售，阿里在搞新零售，母嬰店可以拓展邊界，用戶不僅僅是嬰童，還增加一些品類，比如媽媽用的產品，眼貼面膜或是化妝品護膚品，這些都有可能成為下一個增長點。