母嬰門店：多店經(jīng)營 員工該如何管理？

　　然而，更讓人“羨慕嫉妒恨”的不是程老板的店多，而是他的店鋪貌似過于“邪門”，在當(dāng)下緊張的局勢下，竟然還能開一家火一家，每逢新店開業(yè)招聘，總不愁招不到好員工，一來是有很多同行導(dǎo)購跳槽去了他那里，二來他總能留住一些新人，不像其他品牌，招得多走得也快。

　　事實(shí)上，程老板并非神人，如今店鋪紅火之狀，是因?yàn)橥ㄟ^多年的沉淀和總結(jié)，他逐漸摸索出了一條適合自己的多店管理模式，特別是在人員管理上。以下是程老板多年以來“管人”的一些經(jīng)驗(yàn)，在此做簡單分享：

　　多店管理需分層

　　與眾多鞋服生意人一樣，程老板現(xiàn)在的成績也是一點(diǎn)一滴積累而來。從1家店發(fā)展到4家店時(shí)，他用了近8年時(shí)間，算不上成功，但也相當(dāng)不易。在有了4家店鋪后，程老板還像原來一樣，每個(gè)店鋪設(shè)置三個(gè)崗位：店長、店員、收銀員，在用人方面，也是延續(xù)多年的老方法，根據(jù)店鋪人員的特長設(shè)定其工作崗位，每個(gè)人既獨(dú)立負(fù)責(zé)一些重要事情(比如公共設(shè)施、衛(wèi)生、店鋪服務(wù)方面的維護(hù))，同時(shí)又可兼顧其他工作。關(guān)注嬰童行業(yè)智庫,獲取更多資訊。一段時(shí)間后，程老板發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁了，雖然各個(gè)員工都很出色，但是當(dāng)他幾次讓某員工安排其他人工作時(shí)，別人根本不聽該員工的話，這樣的事情多了，團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾也逐漸增多，員工之間也常常因?yàn)橐恍┬∈露�鬧得不愉快，這不愉快直接反映在業(yè)績上，就是業(yè)績增長緩慢。

　　經(jīng)過一段時(shí)間的觀察，程老板找到了癥結(jié)所在。他發(fā)現(xiàn)，4家店鋪正是因?yàn)闆]有一個(gè)統(tǒng)管的組織管理者，才導(dǎo)致做事情時(shí)沒有良好的協(xié)調(diào)和分配，也就導(dǎo)致店鋪問題處理滯后、效率不高。關(guān)注嬰童行業(yè)智庫,獲取更多資訊。而且，由于組織架構(gòu)、人員配置和崗位分配不明確，既影響了數(shù)據(jù)化管理的實(shí)施，也影響了績效考核和相關(guān)激勵(lì)措施的公正和有效落實(shí)。

　　于是，程老板隨后開始積極推進(jìn)四方面工作：

　　一、梳理組織架構(gòu):明確人員配置和崗位分配，建立具有競爭力的績效考核方案，讓員工勞有所獲，加強(qiáng)員工對(duì)客戶忠誠度和歸屬感。同時(shí)召開員工大會(huì)，將這些信息及時(shí)傳遞給員工。

　　二、實(shí)行層級(jí)管理:設(shè)立品牌總店長，總店長直接與店長對(duì)接，總店長在工作上有垂直的監(jiān)督和否決權(quán)，這些權(quán)利體現(xiàn)在直接與下級(jí)員工的晉降級(jí)機(jī)制掛鉤上。

　　三、以廠家提供的終端運(yùn)營軟件為基準(zhǔn):進(jìn)行日、周銷售報(bào)表的及時(shí)歸總，每周五準(zhǔn)時(shí)召開各店長參與的貨品分析會(huì)議，針對(duì)前后十大暢滯銷款制定出可落地的執(zhí)行計(jì)劃。每周五的全體店長參與的貨品分析會(huì)議，可以幫助店長突破單個(gè)店鋪的營銷思維，站在全局的角度和長遠(yuǎn)利益來看待問題。關(guān)注嬰童行業(yè)智庫,獲取更多資訊。同時(shí)，以數(shù)據(jù)為依據(jù)分析或進(jìn)行工作安排，既科學(xué)也有說服力。當(dāng)然，日、周銷售報(bào)表的及時(shí)分析和貨品會(huì)議的有效召開還大限度的避免了庫存的產(chǎn)生。

　　四、人員管理上,打破店鋪的小山頭、地方主義:由嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅x降級(jí)機(jī)制來調(diào)動(dòng)員工的積極性和投入熱情。把員工對(duì)店鋪業(yè)績的忠實(shí)提升到關(guān)注整個(gè)公司的運(yùn)營層面上來。

　　“及格線”式晉降級(jí)制度

　　說到晉降級(jí)制度，程老板的這一招不得不提。拿導(dǎo)購來說，他將其分為3個(gè)晉升等級(jí)：一星導(dǎo)購;二星導(dǎo)購;三星導(dǎo)購。新員工連續(xù)三個(gè)月完成任務(wù)目標(biāo)才能晉升為一星導(dǎo)購;從一星導(dǎo)購晉升為二星導(dǎo)購需要連續(xù)6個(gè)月(包括之前升一星的3個(gè)月)完成業(yè)績目標(biāo)，如果不能達(dá)標(biāo)，自動(dòng)降級(jí)降工資;從二星導(dǎo)購晉升為三星導(dǎo)購除了連續(xù)完成9個(gè)月的業(yè)績目標(biāo)外(包括之前升為二星的6個(gè)月)，還要完成少一名新員工的帶教工作，不能達(dá)標(biāo)自動(dòng)降級(jí)降工資，新員工的培育工作以連續(xù)完成3個(gè)月的業(yè)績目標(biāo)為體現(xiàn)。

　　程老板的這一套晉降級(jí)系統(tǒng)中，月目標(biāo)的制定均是通過對(duì)比前兩年同月和上月的銷售數(shù)據(jù)以及新品量等科學(xué)計(jì)算出來的，類似于“及格線”，只要員工稍微努力就能夠達(dá)成，讓員工看到目標(biāo)就充滿了欲望而不至于有太大壓力。關(guān)注嬰童行業(yè)智庫,獲取更多資訊。對(duì)于有能力和敬業(yè)的員工來說，每隔三個(gè)月就有一次晉升機(jī)會(huì)，將來如果她坐在店長或品牌經(jīng)理的位置，她需要怎樣面對(duì)或管理?這是必然的思考。一旦員工有了類似思考，無形中也就打通了相關(guān)企業(yè)發(fā)展的思路。

　　當(dāng)然，給員工壓力，更要為員工提供釋放壓力的渠道，青年人喜歡潮生活，程老板就經(jīng)常組織他們?nèi)�K歌、跳舞、外出旅游……只要是員工的共性需求和興趣，他都樂意嘗試。以4家店為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如今，擁有近20家店鋪的程老板也越發(fā)通過實(shí)踐不斷調(diào)整自己的多店層級(jí)管理思路，這才做得越來越“活”，越來越“火”。