經(jīng)銷商真的快熬不住了

　　到一個(gè)縣快消品的經(jīng)銷商商會(huì)去了一趟，20來(lái)個(gè)會(huì)員，近有2家熬不住，不干了。在其它地區(qū)一了解，還不是孤例 。但凡入會(huì)的都是干得不錯(cuò)的，沒(méi)有入會(huì)的熬不住的，可能更多。

　　兩家熬不住的經(jīng)銷商，代理的品牌還真不錯(cuò)。不干的原因，就是看不到希望。不僅如此，廠家的壓貨更是壓到絕望 ，轉(zhuǎn)型又無(wú)望。不干也就在情理之中。

　　3月份赴成都“春糖”之前也做過(guò)一次經(jīng)銷商調(diào)查，當(dāng)時(shí)得出三條結(jié)論：規(guī)模越大，經(jīng)銷商越不賺錢; 品牌越強(qiáng)，經(jīng)銷商越不賺錢;公司化經(jīng)營(yíng)，反不如夫妻店賺錢。

　　我把這種現(xiàn)象稱為經(jīng)銷商的“整體性困惑”、“集體性束手無(wú)策”。因?yàn)橐?guī)模做大、做大品牌、公司化經(jīng)營(yíng) ，既是我們的提倡，也是經(jīng)銷商的努力目標(biāo)。經(jīng)銷商熬不住，并終放棄的現(xiàn)象，真的會(huì)越來(lái)越多。

　　我曾經(jīng)發(fā)問(wèn)，經(jīng)銷商不做了，他們準(zhǔn)備去干什么呢?他們又能干什么呢?

　　如果不是絕望，多半還會(huì)熬下去的。

　　廠家困境“傳導(dǎo)”到商家

　　盡管近幾年電商對(duì)很多行業(yè)的影響很大，但快消品經(jīng)銷商熬不住，還真不能責(zé)怪電商。以我的觀察，電商在快消品領(lǐng)域占份額幾乎可以忽略不計(jì)。

　　經(jīng)銷商的整體困境，大約是由銷量增長(zhǎng)乏力甚至下滑，新戰(zhàn)略大單品缺乏和人員費(fèi)用上漲三因素決定的，但這并非經(jīng)銷商熬不住不干的理由。

　　經(jīng)銷商難受的還不是銷量下滑或虧損，而是廠家壓貨。如果說(shuō)過(guò)去壓貨 能壓出空間的話，現(xiàn)在的壓貨就是明知不可為而為之。壓貨形成大量臨期品，大量時(shí)間不是在正常銷售，而是處理問(wèn)題。

　　2014年廠家銷量下滑，很多認(rèn)為不正常;2015年銷量持續(xù)下滑，人們認(rèn)為下滑已經(jīng)是正常的了。2013年可能是多數(shù)行業(yè)產(chǎn)能的頂峰。但是，在2016年的銷售目標(biāo)中，多數(shù)廠家的銷量目標(biāo)還是要增長(zhǎng)的。

　　在“主流換擋”沒(méi)有完成的情況下，靠傳統(tǒng)產(chǎn)品壓貨很難。但是，誰(shuí)又能有更好的辦法呢?

　　如果是小廠家，還真不敢壓貨，它們也沒(méi)有資格壓貨。倒是那些有品牌力的廠家，自恃品牌力強(qiáng)，壓貨不止。這就解釋了為什么越是做大品牌的經(jīng)銷商越難受。

　　現(xiàn)在不像以前。以前經(jīng)銷商對(duì)未來(lái)是有預(yù)期的，增加人員，增加車輛，增加投入，還是能夠帶來(lái)銷量增長(zhǎng)的。但是，現(xiàn)在經(jīng)銷商沒(méi)有預(yù)期，經(jīng)營(yíng)趨向保守，不增人，不增加投入，在不轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式的情況下，壓貨解決不了問(wèn)題。

　　經(jīng)銷商與廠家面臨的都是歷史性的困難，所不同的是，多數(shù)經(jīng)銷商是沒(méi)有遠(yuǎn)大理想的。當(dāng)增長(zhǎng)乏力時(shí)，保守經(jīng)營(yíng)也能接受。然而，那些大品牌是不接受保守經(jīng)營(yíng)的，越是經(jīng)營(yíng)情況不好，廠家的壓力越容易傳導(dǎo)到經(jīng)銷商哪里。

　　盡管經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)困難有原因很多，但壓貨無(wú)疑是壓掉經(jīng)銷商的后一根稻草。

　　廠家轉(zhuǎn)型乏力影響經(jīng)銷商

　　在以往的經(jīng)銷商成長(zhǎng)中，廠家起著很重要的推動(dòng)作用。主要有兩方面

　　一、 產(chǎn)品推動(dòng)

　　一個(gè)好產(chǎn)品，帶動(dòng)一批經(jīng)銷商崛起。但是，中央喊“調(diào)結(jié)構(gòu)”多年了，我們自2014年就提出“主流換擋”，重新做戰(zhàn)略性大單品，“每個(gè)行業(yè)都要重做一遍”，但廠家反應(yīng)遲鈍，總是以大環(huán)境不佳作為借口。

　　我們認(rèn)為，多數(shù)行業(yè)數(shù)量下滑已聽(tīng)不到常態(tài)，非換產(chǎn)品不足于解決目前的問(wèn)題。但是，或許那些大老板們忙于所謂的戰(zhàn)略，沒(méi)有把產(chǎn)品當(dāng)作大的戰(zhàn)略。對(duì)于沒(méi)有解決產(chǎn)品問(wèn)題的廠家，我建議經(jīng)銷商逐步放棄，因?yàn)檫@樣的廠家是沒(méi)有希望的。

　　我們提醒廠家，與其把資源和精力放在壓貨上，不如把精力放在新點(diǎn)發(fā)大單品的推廣上。短期看，壓貨有效;長(zhǎng)期看，壓貨無(wú)用。這是早就有的共識(shí)。但有短期業(yè)績(jī)壓力的營(yíng)銷系統(tǒng)，寧可把資源放在解決短期業(yè)績(jī)問(wèn)題上，也不愿做長(zhǎng)線工作。要解決這個(gè)問(wèn)題，只有公司高層出面，從戰(zhàn)略角度進(jìn)行調(diào)整，加大推廣新戰(zhàn)略大單品的力度�；蛟S業(yè)績(jī)短期會(huì)下滑，但業(yè)績(jī)回轉(zhuǎn)會(huì)很快。

　　二、經(jīng)營(yíng)管理推動(dòng)

　　在經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理和人才培養(yǎng)上，過(guò)去廠家扮演著啟蒙者、培訓(xùn)者、指導(dǎo)者的角色，甚至有的廠家派人進(jìn)駐當(dāng)經(jīng)銷商的“影子總經(jīng)理”。

　　然而，在目前經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)困境中，我們卻看不到廠家所扮演的角色。更有甚者，在現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型中，廠家比商家更遲鈍 。

　　經(jīng)銷商因?yàn)橐曇八�限，他們�?ldquo;希望”往往是廠家灌輸給他們的。他們現(xiàn)在的絕望，很多時(shí)候是廠家傳導(dǎo)給他們的。在價(jià)值鏈中，如果廠家不能帶動(dòng)經(jīng)銷商進(jìn)步，而是通過(guò)壓貨的方式榨干經(jīng)銷商，經(jīng)銷商熬不下去的時(shí)候，就是廠家快崩潰的時(shí)候。

　　在此我提醒廠家：過(guò)去壓貨或許能壓出銷量增長(zhǎng) ，現(xiàn)在經(jīng)銷商沒(méi)有成長(zhǎng)，壓貨是難以帶來(lái)銷量增長(zhǎng)的，但有可能壓垮經(jīng)銷商。經(jīng)銷商熬不下去了，廠家能獨(dú)善其身嗎?

　　抓住轉(zhuǎn)型紅利是出路

　　誰(shuí)率先轉(zhuǎn)型，誰(shuí)就能獲得轉(zhuǎn)型紅利，并且借此脫困 。我了解的一些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型還是有效的。

　　有個(gè)經(jīng)銷商做了個(gè)比喻：過(guò)去講從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變，多數(shù)人轉(zhuǎn)型不了，那些率先轉(zhuǎn)型的商家就發(fā)展起來(lái)了，這就是轉(zhuǎn)型紅利�，F(xiàn)在，幾乎所有商家都是“行商”，“車銷”就是行銷的結(jié)果。當(dāng)大家都轉(zhuǎn)型時(shí)，紅利就消失了。

　　現(xiàn)在經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)模式都差不多，所以基本不存在模式紅利。以目前經(jīng)銷商公司化的管理體制，經(jīng)銷商的人員效率很難提升。人員效率怎么提升呢?這就要轉(zhuǎn)型，通過(guò)轉(zhuǎn)型獲取轉(zhuǎn)型紅利。目前比較有效的是兩個(gè)轉(zhuǎn)型方法：

　　個(gè)轉(zhuǎn)型方法

　　一是利用Saas系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)從“車銷”到“訪銷”。車銷效率很低同，相信經(jīng)銷商們都知道。能不能實(shí)現(xiàn)訪銷，是檢驗(yàn)經(jīng)銷商能力的一大標(biāo)志，因?yàn)樵L銷能大大提高效率。在銷量增長(zhǎng)乏力的情況下，提升效率非常關(guān)鍵。但是，從車銷到訪銷是個(gè)痛苦的過(guò)程，短期內(nèi)銷量下滑很正常，有的甚至下降一半。

　　據(jù)我了解，比較優(yōu)秀的經(jīng)銷商，一般已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了訪銷。普通的經(jīng)銷商可能很難實(shí)行。這將成為判斷經(jīng)銷商前途的一道考題。

　　第二個(gè)轉(zhuǎn)型方法

　　二是利用B端平臺(tái)提升效率和降低成本。(此處因涉及B端運(yùn)營(yíng)的商業(yè)機(jī)密，暫不詳述)。從我實(shí)地了解的情況看，B端做得好的商家在提升進(jìn)店率、提高銷量和節(jié)省費(fèi)用還是很可觀的。但是，做B端比做訪銷更難。打個(gè)比喻，訪銷只要過(guò)一道關(guān)，B端平臺(tái)卻要過(guò)四道關(guān)。

　　正因?yàn)殛P(guān)口難過(guò)，所以轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)銷商才有轉(zhuǎn)型紅利。

　　經(jīng)銷商從公司化經(jīng)營(yíng)到平臺(tái)經(jīng)營(yíng)

　　縣級(jí)以下經(jīng)銷商的公司化經(jīng)營(yíng)，目前已走到極限 ，其作用甚至已經(jīng)走向它的反面。因?yàn)榻?jīng)銷商普遍存在管理能力差的問(wèn)題，所以公司化的經(jīng)銷商，不僅效率低，而且激勵(lì)效果差。變公司化經(jīng)營(yíng)為平臺(tái)經(jīng)營(yíng)，很多經(jīng)銷商已經(jīng)嘗試成功。

　　所謂平臺(tái)經(jīng)營(yíng)，就是把拿工資資金提成的員工，變成拿利潤(rùn) 的“二老板”。經(jīng)銷商是“大老板”，員工是“二老板”。

　　老板是世界上不需要激勵(lì)的人，老板是自我激勵(lì)。老板不是拿工資資金提成，老板是拿利潤(rùn)的。老板是不需要管理的。

　　怎么把員工變成“二老板”?就是把二三線品牌，或一線品牌的二線產(chǎn)品(品類)，承包給員工，然后與員工利潤(rùn)分成。

　　員工成了“二老板”，公司就變成了平臺(tái)。平臺(tái)有兩項(xiàng)功能：

　　一是融資，即老板給“二老板”融資，比如拿錢進(jìn)貨;

　　二是提供平臺(tái)支持，比如把一線品牌拿在手里，把“硬通貨”、“剛需產(chǎn)品”拿在手里，二線品牌或二線產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，需要一線“剛需”產(chǎn)品配合。

　　一旦把員工激活，也就把市場(chǎng)激活了，經(jīng)銷商也就解困了。

　　經(jīng)銷商熬不住，不是一兩家，不是個(gè)案，一定是一批。這意味著經(jīng)銷商一定會(huì)形成新的整合。整合并不一定是壞事，每個(gè)轉(zhuǎn)型的關(guān)頭，總有一部分崛起，有一部分掉隊(duì)。但轉(zhuǎn)型關(guān)頭環(huán)境的變化，才是我們真正需要認(rèn)真了解厘清的。這不僅僅是經(jīng)銷商的問(wèn)題，也是廠家的問(wèn)題。