逆市擴張！優(yōu)衣庫O2O的變革之道

　　對電子商務(wù)的熟稔，并未讓優(yōu)衣庫減弱或拋棄線下實體店，反而將重心向其傾斜。相較于優(yōu)衣庫在華競爭者美特斯邦威、GAP(蓋璞)等公司，優(yōu)衣庫的開店速度顯得高調(diào)而迅疾。

　　那么，作為一家尚顯年輕的休閑服品牌，優(yōu)衣庫如何能在30年間擴張的如此之快?如何在擁擠的服裝市場打下自己的地盤?如何在低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中逆勢生存?又如何平衡線下門店與電子商務(wù)之間的關(guān)系?高歌猛進(jìn)的優(yōu)衣庫是否面臨某些潛在風(fēng)險?

　　快時尚品牌逆市擴張

　　電商將要沖垮大部分的實體店，這幾乎已經(jīng)成為一種思維定勢的大背景下，對于良性運轉(zhuǎn)的傳統(tǒng)品牌商來說，網(wǎng)絡(luò)銷售火爆，并不意味著重心的轉(zhuǎn)移，這其中有代表性的當(dāng)數(shù)日本快時尚品牌優(yōu)衣庫。

　　已出爐的“雙11”銷售0品牌，優(yōu)衣庫成為領(lǐng)跑者之一;去年同樣有不俗的業(yè)績，優(yōu)衣庫官方網(wǎng)絡(luò)旗艦店的單日銷售額突破1.2億元，總計銷售超過百萬件商品，同比增長超過500%。

　　盡管如此，優(yōu)衣庫依然加速店鋪擴張的速度。截至2013年8月31日，優(yōu)衣庫在整個大中華區(qū)的店鋪數(shù)量超過325家;優(yōu)衣庫計劃到2014財年結(jié)束時，在整個大中華區(qū)完成開設(shè)374家店鋪。

　　看好中國市場的不止優(yōu)衣庫一家。全世界銷售額高的兩家服裝零售品牌，ZARA和H&M，同樣在大中華區(qū)加速擴張。

　　ZARA 2006年在上海開設(shè)中國大陸家門店，H&M則在之后的一兩年進(jìn)入中國市場，2013財年結(jié)束時，H&M擁有的大中華區(qū)門店數(shù)量是205家，ZARA僅有135家。不過，兩者的全球店鋪數(shù)量遠(yuǎn)超優(yōu)衣庫，H&M是2936家，ZARA為2385家。這一年，優(yōu)衣庫中國市場的銷售額約為76億人民幣，占迅銷集團(tuán)總銷售額的10.96%，高出H&M 30%以上。

　　同樣奪目的還有優(yōu)衣庫擁有較高的銷售增長率。2013財年，迅銷集團(tuán)的銷售額較上年增長23.1%，遠(yuǎn)高于H&M的6.49%和ZARA母公司Intidex的2%。不過，優(yōu)衣庫在控制產(chǎn)品成本和提高盈利能力上不如后述兩家單位。2013財年，ZARA母公司的銷售毛利率為59.33%，H&M為 59.14%，而迅銷集團(tuán)的毛利率只有49.34%。

　　亮點的背后，是優(yōu)衣庫的O2O與大多數(shù)品牌不一樣的做法。

　　優(yōu)衣庫通過APP的推廣，讓越來越多的用戶知道自己的品牌，提升知名度，促進(jìn)更多用戶產(chǎn)生一種愿望，期待優(yōu)衣庫去自己城市開店。同時，優(yōu)衣庫根據(jù)用戶的地理位置、日活躍度等相關(guān)數(shù)據(jù)，來提供開店選址與節(jié)奏把控方面的決策參考。

　　它會通過多種方式吸引用戶前往實體店購物，比如APP中提供周邊店面的位置指引，其線上APP提供的優(yōu)惠券二維碼都是專門設(shè)計的，只能在實體店內(nèi)才能掃描使用。它實現(xiàn)了線上與線下同價，天貓店與實體店的用戶可以相互轉(zhuǎn)化，從而避免線上渠道的沖擊;也實現(xiàn)從線上的到店引流。

　　優(yōu)衣庫會借助大促的時機，不斷提升APP的安裝量。推動APP成為一種增加客戶到店消費粘度的工具，提供真正有價值的折扣活動在線下店直接使用。與此同時，不做網(wǎng)絡(luò)款、沒有會員體系、員工不存在利益分配問題這三個措施，讓優(yōu)衣庫的線上線下打通得更順暢。

　　革新傳統(tǒng)連鎖店模式

　　讓每一款產(chǎn)品都大賣，不積壓庫存，是許多零售企業(yè)的夢想，優(yōu)衣庫正在實現(xiàn)。

　　優(yōu)衣庫通過在研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)上的顛覆性創(chuàng)新，創(chuàng)造出了一套獨特的管理模式。譬如，優(yōu)衣庫70%都是基本款，其庫存量相對其他服裝企業(yè)也更少，犯錯率就比較低，庫存壓力很輕。不過，優(yōu)衣庫對每一款都進(jìn)行了深度開發(fā)，一款單品，往往分圓領(lǐng)、V領(lǐng)，男女老少款全覆蓋，尤其在顏色體現(xiàn)上，每個品種大多有四五種顏色。更重要的，由于款式簡單，面對的消費者反而比較全面，而不是局限在某些特定人群，從而形成更大的市場規(guī)模。

　　優(yōu)衣庫在全球有幾千家門店，每家門店的情況可能是不一樣的，比如在廣州已經(jīng)熱到要穿短褲了，可是東北可能還在賣棉衣。對此，優(yōu)衣庫在管控手段上，迅銷集團(tuán)CEO柳井正完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店模式;店長被賦予極大的權(quán)力，讓權(quán)力下沉。

　　他們把總部叫做“支持中心”，根據(jù)各個區(qū)域和不同類型店鋪制定營業(yè)目標(biāo)，店長可以根據(jù)門店的位置、客源，自行決定和調(diào)整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、廣告宣傳單的內(nèi)容等也可以自主決策。不過要服從區(qū)域和總部的調(diào)控。店長都被委以重任的同時也承擔(dān)對應(yīng)責(zé)任——把店鋪當(dāng)做自己的公司去經(jīng)營，對店鋪的銷售和庫存負(fù)責(zé)。

　　“像一個獨立自尊的生意人一樣經(jīng)營好自己的門店”，是柳井正對每位優(yōu)衣庫店長的要求。

　　“周”，是優(yōu)衣庫管理周期的基本單位。7天，在優(yōu)衣庫什么都有可能發(fā)生，店長會根據(jù)每周的數(shù)據(jù)，決定增加某款短褲S碼的生產(chǎn)量，停止生產(chǎn)某款T恤的黃色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士大衣的女士款。這些或大或小的調(diào)整都基于消費者對商品的反應(yīng)。

　　“比如我覺得今年的這個產(chǎn)品不太好，下次做改良的時候應(yīng)該怎么做”或者“我覺得你們‘五一’的促銷活動可能不到位，應(yīng)該提前三天做等等”，收到回復(fù)的時間通常不超過一周。這意味著，每家店鋪都可以根據(jù)自己本周的銷售情況來調(diào)整下周的經(jīng)營計劃，工廠可以迅速調(diào)整生產(chǎn)數(shù)量，設(shè)計部門可以迅速將顧客的反應(yīng)投射到下一階段的商品企劃當(dāng)中。這樣以周為單位的管理周期，正是優(yōu)衣庫實現(xiàn)零庫存的秘密所在，也是迅銷寄托在自己名字中的理念——迅速銷售。

　　大數(shù)據(jù)監(jiān)測支撐產(chǎn)品定價

　　夏天賣79元的UT，冬天賣499元的輕型羽絨衣，春秋季還有299元的搖粒絨外套……優(yōu)衣庫定價的背后策略，來自大數(shù)據(jù)監(jiān)測的能力建設(shè)。

　　通過收集每天每時每刻、每款每色每碼、每個店鋪所有的銷售數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫形成了一個龐大的數(shù)據(jù)庫。通過實時監(jiān)控、分析銷售數(shù)據(jù)，來制定生產(chǎn)量，調(diào)整營銷方案。

　　以營銷策略為例，優(yōu)衣庫根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)用來分析和做決定。他們把服裝價格分為兩種，一種是初上市的價格。這一價格要考慮商品的毛利率和以往類似商品的售價及銷售情況。以輕型羽絨衣為例，先要根據(jù)制造成本和各種費用，結(jié)合毛利率算出一個達(dá)到基本盈利水平的價格，然后參照過去幾個季度該款式羽絨服的售價作浮動調(diào)整。比如去年賣499元，銷量非常高甚至賣斷貨，今年就可以考慮適當(dāng)提高售價，相反，就要適度降低售價。

　　另一個價格，是服裝降價后的價格。優(yōu)衣庫的服裝降價分為兩種情況，一種是“限時特優(yōu)”，另一種是“變更售價”。“限時特優(yōu)”是指在規(guī)定的期限內(nèi)，比如一周，將某一商品的售價降低20-50元銷售，到期后再將價格調(diào)整回原價。這樣做的目的是增加消費者對該款商品的注意，同時吸引消費者購買其他款式的服裝，基本是一種招徠顧客的手段。而“變更售價”則是針對那些長期銷售狀況不佳、消費者反應(yīng)冷淡的商品，需要重新更改價簽，意味著不會再調(diào)整回原價。變更售價主要是為了及時清理積壓庫存。

　　優(yōu)衣庫目前已在全球16個國家與地區(qū)開設(shè)店鋪，進(jìn)行銷售，但不同國家的服裝定價并不統(tǒng)一，其背后依然靠數(shù)據(jù)分析來做支撐。

　　以同樣一款女裝彩色短褲為例，在日本的初上市價格為1896日元，加上8%的消費稅，約合人民幣125元。而這條短褲在泰國的初上市價格約合人民幣152元(以下價格均指當(dāng)?shù)爻跎鲜袃r格換算后的人民幣價格)，英國是159元，香港澳門是160元，法國是168元，印度尼西亞是175元，韓國是184元，中國貴，是199元，俄羅斯便宜，90元。這種定價差異不僅要考慮當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展程度、物價水平，還要考慮當(dāng)?shù)氐淖匀粔木澈拖�費者對服裝的偏好。比如說，英國由于緯度較高，氣溫相對較低，因此短褲賣得比中國便宜，但是羽絨背心可能就比中國貴。

　　在執(zhí)著堅守中變革創(chuàng)新

　　服裝行業(yè)競爭之激烈，眾所周知。要想在這一紅海中安身立命、占有一席之地已經(jīng)很不容易了，能夠在強手如云的國際服裝市場中建成知名品牌、迅速發(fā)展，那就令人刮目相看了。優(yōu)衣庫在創(chuàng)立30年之后榮登世界第四大SPA服裝零售商的寶座，殊為不易。在我看來，優(yōu)衣庫成功的精髓在于它做到了在執(zhí)著堅守中不斷地變革創(chuàng)新。

　　作為一家日本企業(yè)，優(yōu)衣庫的身上浸潤著日本企業(yè)管理的基因：精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化流程、對節(jié)省時間和物料近乎苛刻的要求，這些體現(xiàn)在優(yōu)衣庫賣場里極度整齊的衣物陳列上，體現(xiàn)在告訴員工如何向顧客鞠躬的細(xì)節(jié)要求上。在嚴(yán)格成本控制的理念指引下，日本企業(yè)的產(chǎn)品相比于其競爭對手往往具有更大的降價空間，由此創(chuàng)造出獨特的競爭優(yōu)勢。優(yōu)衣庫繼承了日本企業(yè)在這一領(lǐng)域的實踐，在供應(yīng)商選擇、采購管理、庫存管理、物流管理、運營管理、供應(yīng)鏈管理等多方面都處于服裝行業(yè)的水平。想一想教科書中所寫的準(zhǔn)時制(JIT： Just in Time)、精益生產(chǎn)(Lean Production)、豐田生產(chǎn)制(TPS： Toyota Production System)、全面質(zhì)量管理(TQM： Total Quality Management)，看一看豐田、本田、松下、佳能以及優(yōu)衣庫一以貫之的執(zhí)著實踐，也許我們并不難理解日本企業(yè)為什么可以在全球市場中占領(lǐng)一席之地。

　　但是，只有執(zhí)著堅守是不夠的，尤其是在市場競爭瞬息萬變的服裝行業(yè)中是不足以成就快速發(fā)展的。優(yōu)衣庫的難能可貴之處在于：它能夠在執(zhí)著追求高效率低成本生產(chǎn)產(chǎn)品、堅守為顧客提供低價格高品質(zhì)產(chǎn)品的同時，不斷變革創(chuàng)新。從優(yōu)衣庫的成長歷程來看，它的變革創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾個方面：在公司發(fā)展的個十年中將公司的定位從“銷售休閑服的零售商”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;自有品牌服裝生產(chǎn)零售商(SPA)”;在研發(fā)團(tuán)隊的建設(shè)上不遺余力，不斷開發(fā)出適合制作休閑服的面料;在店鋪經(jīng)營管理上“權(quán)力下沉”，讓店長擔(dān)當(dāng)自主決策的重任，這是迥異于一般的日本企業(yè)管理模式的;在產(chǎn)品銷售定價時權(quán)變處理，它會根據(jù)不同國家的市場情況實行差別定價，在清倉處理時則采用“限時特優(yōu)”和“變更售價”等靈活定價方式。這些日積月累的變革創(chuàng)新成就了優(yōu)衣庫在市場上的品牌定位，使得它不僅區(qū)別于歐美企業(yè)，也與傳統(tǒng)的日本企業(yè)迥異。試想，一家能夠喊出“改變服裝、改變常識、改變世界”口號、并且用30年的時間不斷踐行的企業(yè)，需要多大的魄力和膽識，需要多少對變革創(chuàng)新的深刻理解!

　　執(zhí)著堅守中不斷變革創(chuàng)新，這是激烈的市場競爭對企業(yè)的必然要求，否則難以為繼;在變革創(chuàng)新中還能執(zhí)著堅守，這是一家追求、矢志基業(yè)長青的企業(yè)的獨特品質(zhì)。優(yōu)衣庫的成功，應(yīng)該可以為諸多中國企業(yè)的發(fā)展提供有益的借鑒。(來源：南方日報)