中國(guó)嬰童用品：從“隱形”到“產(chǎn)業(yè)新貴”

　　在為期一個(gè)月的走訪中發(fā)現(xiàn)晉江不少企業(yè)在國(guó)內(nèi)孕嬰童行業(yè)的某個(gè)細(xì)分品類中處于地位。

　　泉州嘉利兒童用品有限公司就是一個(gè)典型的例子。該公司目前是國(guó)內(nèi)大的兒童電動(dòng)車出口企業(yè)之一，是全球五大兒童電動(dòng)車企業(yè)之一;同時(shí)也是全球擁有多名車授權(quán)的兒童電動(dòng)車制造商。其研發(fā)的款式達(dá)到100多種，在童車電動(dòng)車領(lǐng)域擁有較高話語(yǔ)權(quán)。

　　該公司董事長(zhǎng)許清海介紹道，在這之前，嘉利主要以貼牌代加工為主，生產(chǎn)的玩具品類多而雜，缺乏自主研發(fā)能力。2008年金融危機(jī)之后，逐步將其他品類砍掉，獨(dú)留下兒童電動(dòng)車。在許清海看來(lái)，玩具這個(gè)行業(yè)品類多，進(jìn)入的門檻比較高，一個(gè)企業(yè)很難什么品類的玩具都做。在這種情況下，既要做品牌又要做影響力，就只有專注與專業(yè)。

　　無(wú)獨(dú)有偶，此種現(xiàn)象在孕嬰童服裝領(lǐng)域也逐漸凸顯。貝斯蘭琪幼兒用品商貿(mào)有限公司將產(chǎn)品鎖定在0-3個(gè)月的新生兒衣物上，并創(chuàng)無(wú)菌概念，產(chǎn)品在北京嬰童展一推出便引來(lái)各方關(guān)注。此種切割定位的方式，為貝斯蘭琪贏得了中國(guó)新生兒無(wú)菌衣物。

　　像嘉利、貝斯蘭琪專注于孕嬰童產(chǎn)業(yè)某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，從而取得該領(lǐng)域的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的企業(yè)，在晉江孕嬰童行業(yè)比比皆是。諸如嘉年華的抱抱熊品牌目前是國(guó)內(nèi)嬰兒背帶的銷售;力利的慣性工程車是國(guó)內(nèi)性價(jià)比高的工程車品牌;呼嚕寶貝紙尿褲的“騎馬褲”在行業(yè)銷量處于領(lǐng)軍地位;還有深港的電子琴、萬(wàn)安的兒童敲琴等等。

　　另外，還有不少企業(yè)正專注于嬰兒枕頭、床墊、洗滌用品等產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)，或許在不久的將來(lái)，他們也即將成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　從單一品類尋找品牌突破口

　　有別于其他產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)的理念，緣何不少晉江嬰童企業(yè)選擇走“小而精”的道路?事實(shí)上，受訪中不少企業(yè)坦言，“小而精”一定是嬰童產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，在嬰童行業(yè)逐漸成熟的大背景下，機(jī)會(huì)越來(lái)越少，只有深挖品類才有利潤(rùn)可言。

　　力利玩具20多年來(lái)對(duì)于慣性工程車與DIY手工串珠的專注就是好的證明。一款慣性工程車的開(kāi)發(fā)費(fèi)用大致在40萬(wàn)到50萬(wàn)不等，力利目前擁有40多款產(chǎn)品，并且每年都會(huì)有四到五款新品的開(kāi)發(fā)與投產(chǎn)。假如有一個(gè)品牌要進(jìn)入這個(gè)玩具領(lǐng)域，一開(kāi)始就需要投入兩三千萬(wàn)元的模具成本，這還不算后續(xù)的新增款式及其他費(fèi)用。

　　“在成本規(guī)模下，這就是慣性工程車的高門檻，也就是競(jìng)爭(zhēng)力。”力利玩具董事長(zhǎng)許賓賓說(shuō)。

　　在產(chǎn)品定價(jià)上，力利的慣性工程車分為年度新款、經(jīng)典款及普通款。年度新款在當(dāng)年的售價(jià)要比同類產(chǎn)品高出兩三塊錢，這部分多出的利潤(rùn)用于反哺研發(fā)成本投入，到了第二年這個(gè)產(chǎn)品的售價(jià)仍保持不變，利潤(rùn)空間相比同類產(chǎn)品就會(huì)大。如此循環(huán)下去，該類產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)及市場(chǎng)新產(chǎn)品的利潤(rùn)幾乎被力利所控制。

　　許賓賓表示，對(duì)于一個(gè)產(chǎn)能與資金有限的企業(yè)來(lái)說(shuō)，把焦點(diǎn)放在一個(gè)品類上，比較容易突圍。另外，在人工成本居高不下的現(xiàn)狀、原材料成本不斷上升的大環(huán)境下，專注一個(gè)產(chǎn)品的工序開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)，可以通過(guò)日常的經(jīng)驗(yàn)積累，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的精益管理，從而生產(chǎn)出高性價(jià)比的產(chǎn)品。

　　類似許賓賓看法的企業(yè)負(fù)責(zé)人不在少數(shù)。對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的目標(biāo)很明確，從單一品類尋求品牌的突破口，然后再深耕渠道與服務(wù)，向生產(chǎn)要效益，向渠道要利潤(rùn)空間。然而，也有另外一些企業(yè)，試圖通過(guò)單品類品牌的影響力，向其他相近品類拓展或者整合其他成熟的品類為自己所用。

　　有上述做法的企業(yè)也有不少。目前，嘉利正在積極籌劃借助“快樂(lè)年華”的品牌影響力和渠道資源，將代理的國(guó)外知名嬰童產(chǎn)品迅速擴(kuò)展到終端。嘉年華則在抱抱熊原有渠道上進(jìn)行媽媽包、嬰兒防走失書包的開(kāi)發(fā)與推廣。