晉江童鞋企業(yè)多品牌運(yùn)作悄然揭開帷幕

　　前段時(shí)間，明偉鞋服有限公司重新組建了一套人馬，包括開發(fā)、生產(chǎn)、零售等，為接下來將推出的親子裝系列品牌做準(zhǔn)備。而盛克鞋服有限公司的千人經(jīng)銷商大會(huì)上，除了公布“杰米熊”未來三年的品牌發(fā)展戰(zhàn)略外，還特意強(qiáng)調(diào)“杰米小熊”的發(fā)展方向。杰米熊營(yíng)銷總監(jiān)劉偉峰表示，兒童用品企業(yè)要在大店渠道上有所突破，必須實(shí)現(xiàn)多品牌集合運(yùn)作。

　　實(shí)際上，泉州兒童用品行業(yè)早在幾年前就曾盛行過多品牌運(yùn)作模式，但由于種種原因，不少企業(yè)的多品牌運(yùn)作以失敗告終。如今，多品牌戰(zhàn)略被一些企業(yè)“重拾”。業(yè)內(nèi)人士建議，“重拾者”對(duì)于新舊品牌的培育要“因材施教”，避免新品牌對(duì)原有品牌造成市場(chǎng)沖擊。

　　現(xiàn)象多品牌運(yùn)作悄然揭開帷幕

　　從去年開始，杰米小熊已從生產(chǎn)、開發(fā)、營(yíng)銷等多個(gè)環(huán)節(jié)入手，與杰米熊實(shí)現(xiàn)了真正意義上的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。在品牌運(yùn)作方面，杰米小熊以子品牌的形式進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作，在終端店鋪的經(jīng)營(yíng)上，杰米熊、杰米小熊和杰米熊童鞋被統(tǒng)一展現(xiàn)在專賣店里，在很多杰米熊的專賣店，消費(fèi)者可以看到，其中有幾個(gè)柜子或者一面墻，專門用來呈現(xiàn)杰米小熊。

　　“開大店是日后兒童用品行業(yè)大勢(shì)所趨，多品牌運(yùn)作符合大店的整合概念，未來，只有多品牌集中，才能支撐大店渠道的存活率。”劉偉峰表示，一個(gè)大店通常需要更加豐富的產(chǎn)品系列來支撐單店經(jīng)營(yíng)，僅靠一個(gè)品牌很難養(yǎng)活一個(gè)大店，所以，兒童用品企業(yè)在高舉“大店”旗幟的背后，一場(chǎng)多品牌運(yùn)作悄然揭開帷幕。

　　明偉鞋服有限公司企劃部經(jīng)理李佳也表示，多品牌運(yùn)作是該公司未來發(fā)展方向，在CAMKIDS品牌發(fā)展規(guī)劃中，該公司曾多次明確把計(jì)劃推出相應(yīng)的親子裝系列品牌納入議程，目前，CAMKIDS的多品牌發(fā)展之路已經(jīng)起步。

　　“對(duì)于規(guī)模不大的企業(yè)來說，如果做單一品牌，存在一定市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。如果實(shí)現(xiàn)多品牌化，雖然也面臨風(fēng)險(xiǎn)，但未來的成長(zhǎng)空間卻更大，多品牌戰(zhàn)略有利于企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短。”李佳如此告訴記者。

　　實(shí)際上，幾年前，就有不少泉州兒童用品企業(yè)已經(jīng)走上多品牌之路。“ABC”與“百變米奇”，“永高人”與“樂菲寶”……不少企業(yè)通過多個(gè)品牌的獨(dú)立運(yùn)作，為自己帶來了更大的市場(chǎng)收益。

　　業(yè)內(nèi)人士楊總告訴記者，兒童用品實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，一般是出于兩方面考慮，先是市場(chǎng)越來越多元化，80后年輕父母對(duì)小孩子著裝打扮的個(gè)性需求也越來越強(qiáng)烈，因此需要更多的品牌去滿足其個(gè)性化需求;另外多品牌策略能夠壯大企業(yè)的力量，單一品牌在同一商業(yè)街中能操作的店面數(shù)量必然有限，而多品牌則可以給消費(fèi)者更多的接觸機(jī)會(huì)，而且在很多大型的商業(yè)終端，幾個(gè)品牌聯(lián)合出擊，能夠把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包圍其中。

　　不僅本土兒童用品企業(yè)如此，國(guó)內(nèi)知名品牌森馬也發(fā)布公告稱，公司拿下Sarabanda和Minbanda兩個(gè)意大利中高端兒童服飾品牌代理權(quán)。業(yè)界看來，森馬將通過引入高級(jí)別的品牌，豐富產(chǎn)品線的同時(shí)，提升市場(chǎng)占有率。有評(píng)論員認(rèn)為，盡管目前森馬旗下的“巴拉巴拉”品牌在中國(guó)兒童服裝市場(chǎng)占有率居于位，但優(yōu)勢(shì)不夠明顯，森馬收購(gòu)兩大高端童裝品牌目的在于做深、做透童裝細(xì)分市場(chǎng)。

　　的確，“尋找企業(yè)再發(fā)展的市場(chǎng)切入點(diǎn)，獲得更高的市場(chǎng)利潤(rùn)”，是大多數(shù)兒童用品企業(yè)進(jìn)行多品牌運(yùn)作的主要目的。市場(chǎng)在不斷變化，消費(fèi)者需求在不斷改變，當(dāng)原有品牌的經(jīng)營(yíng)達(dá)到一定市場(chǎng)幅度，重新經(jīng)營(yíng)新品牌或許有利于擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的份額。

　　風(fēng)險(xiǎn)新舊品牌可能“左右互搏”

　　然而，在一些兒童用品企業(yè)吹響多品牌運(yùn)作號(hào)角的同時(shí)，也有一些企業(yè)更愿意保持原有單一品牌的深度運(yùn)作，其主要原因在于，多品牌運(yùn)作存在較大風(fēng)險(xiǎn)性，“如果運(yùn)作不得當(dāng)，很有可能造成新品牌瓜分原有品牌市場(chǎng)份額、出現(xiàn)左右互搏的窘境。”業(yè)內(nèi)人士如是說。

　　據(jù)了解，本土某童鞋品牌在發(fā)展的頂峰時(shí)期，曾有蜘蛛俠、奧特曼、飛天小女俠、機(jī)器貓等近十個(gè)品牌同時(shí)在運(yùn)作，但由于沒有組建獨(dú)立的運(yùn)作人馬，新品牌的運(yùn)作仍是由原來的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行，結(jié)果除了商標(biāo)外，新舊品牌的產(chǎn)品相似，終釀成了“自家孩子搶飯吃”的尷尬局面。

　　“幾年前，本土就有一些兒童用品企業(yè)，在外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的時(shí)候，認(rèn)為靠單個(gè)品牌無法支撐整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，而再推一個(gè)新的品牌出來。然而由于企業(yè)的資源、資金和人才都有限，只能用一套班子做兩個(gè)甚至多個(gè)品牌，這樣的直接結(jié)果就是，品牌嚴(yán)重同質(zhì)化。”上述楊總介紹。

　　小玩皮(福建)服裝營(yíng)銷管理有限公司總經(jīng)理黃智勇認(rèn)為，兒童用品企業(yè)多品牌運(yùn)作要慎重，“企業(yè)多品牌運(yùn)作是建立在細(xì)分市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，雖然多品牌一定程度上可以增加市場(chǎng)的觸點(diǎn)，但是如果企業(yè)自身的實(shí)力、產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展還沒有達(dá)到一定階段的話，多品牌運(yùn)作不一定能成功。”黃智勇認(rèn)為，兒童用品企業(yè)多品牌運(yùn)作要充分考慮風(fēng)險(xiǎn)性，其風(fēng)險(xiǎn)性一方面表現(xiàn)在高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下推出新品牌的高成本，另一方面表現(xiàn)在新舊品牌的差異化定位不夠明顯。

　　在黃智勇看來，并不是企業(yè)的所有資源都能成為多品牌運(yùn)作的基礎(chǔ)，單一品牌的優(yōu)勢(shì)在于可以集中所有資源去做一個(gè)品牌，在品牌運(yùn)作的成功率上可能相對(duì)多品牌風(fēng)險(xiǎn)會(huì)小一些，而多品牌的運(yùn)作，可能在一個(gè)品牌運(yùn)作到一定階段時(shí)，因?yàn)槭袌?chǎng)變化、人員更替或者管理出現(xiàn)問題，而遇到一定阻力。

　　策略差異化定位新舊品牌

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，本土兒童用品企業(yè)是否要進(jìn)行多品牌運(yùn)作，得根據(jù)自身的戰(zhàn)略和實(shí)力而定，且在品牌的選擇上，企業(yè)要充分考察其在營(yíng)銷和產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)。如果選擇走多品牌運(yùn)作之路，則一定要做好新舊品牌的不同定位和規(guī)劃，對(duì)于新舊品牌的培育要“因材施教”。

　　據(jù)了解，“ABC”和“百變米奇”兩個(gè)品牌便是由兩套人馬分開進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的。為了避免同質(zhì)化，“ABC”和“百變米奇”有著各自差異化的定位：“ABC”定位一、二線品牌，主打中高端市場(chǎng);“百變米奇”則定位為二、三線品牌，主打中端市場(chǎng)。“ABC”主打“愛心文化”，“百變米奇”則主打“快樂文化”。

　　的確，同一企業(yè)引入多品牌運(yùn)作的終目的，是用不同的品牌去占有不同的細(xì)分市場(chǎng)，聯(lián)手對(duì)外奪取競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額，如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等于自己瓜分自己的市場(chǎng)，毫無意義，所以新舊品牌之間實(shí)施嚴(yán)格的市場(chǎng)區(qū)分并協(xié)同對(duì)外，顯得尤為重要。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，同一企業(yè)運(yùn)作的不同品牌，應(yīng)該從不同的方向潮流風(fēng)向，并定位不同特性的消費(fèi)群體，并且各自品牌的設(shè)計(jì)研發(fā)、采購(gòu)渠道、營(yíng)銷方式也應(yīng)各有不同，這樣這些品牌才能個(gè)性化。

　　YODA品牌策略席顧問黃曉斌則表示，兒童用品企業(yè)想要多品牌運(yùn)營(yíng)，先要提升自身在商品的組合和終端把控的能力，不僅要考慮多品牌定位的差異化區(qū)隔，還要考慮它們?cè)诳钍缴先狈﹃P(guān)聯(lián)度，要把品牌集合作為一個(gè)整體來統(tǒng)一規(guī)劃，形成系列化，企業(yè)只有通過各品牌之間的相互陪襯，突出優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，來吸引顧客進(jìn)店購(gòu)買，才能實(shí)現(xiàn)大店真正的意義所在。

　　黃曉斌還強(qiáng)調(diào)了人才的重要性。他說，兒童用品企業(yè)做多品牌必不可少的就是人才，新的人才團(tuán)隊(duì)要有別于原有團(tuán)隊(duì)，切忌重復(fù)原有團(tuán)隊(duì)的固有模式，企業(yè)在做多品牌前，好先有人才儲(chǔ)備。

　　“我認(rèn)為不論是多品牌戰(zhàn)略還是單品牌戰(zhàn)略，其實(shí)只是企業(yè)在終端市場(chǎng)上運(yùn)作手法的不同而已，無所謂誰(shuí)好誰(shuí)壞。兒童用品行業(yè)，并沒有成功的運(yùn)營(yíng)模式，選擇什么方式運(yùn)作品牌，要根據(jù)企業(yè)自身的情況來決定。”黃智勇表示。