童裝企業(yè)幾種戰(zhàn)略化營(yíng)銷(xiāo)模式

　　危機(jī)下帶來(lái)的新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再是依靠單一的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)，而是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式改變的思路是要把營(yíng)銷(xiāo)從銷(xiāo)售層面上升到戰(zhàn)略層面，而戰(zhàn)略要圍繞著加強(qiáng)和打造核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)做文章。在戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式改變之前，所有的童裝企業(yè)必須先轉(zhuǎn)換自己的商業(yè)思維，找到自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，通過(guò)核心優(yōu)勢(shì)來(lái)作營(yíng)銷(xiāo)。

　　在這次金融風(fēng)暴沖擊下，相對(duì)于其他服裝品類(lèi)，由于童裝消費(fèi)必需性相對(duì)較高，其銷(xiāo)售降低的速度也較其他服裝產(chǎn)業(yè)緩慢得多。但童裝品牌企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，資本累積率過(guò)低，渠道建設(shè)尚不成熟，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也相對(duì)較弱，2009年對(duì)很多小型童裝企業(yè)而言是嚴(yán)峻的考驗(yàn)，隨著出口市場(chǎng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，部分以外銷(xiāo)型為主的童裝企業(yè)將很難扛過(guò)這場(chǎng)危機(jī)，但對(duì)于大型童裝品牌企業(yè)卻是借此機(jī)會(huì)進(jìn)行價(jià)值鏈整合的好契機(jī)。因此，童裝企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式的轉(zhuǎn)變已上升到的重要程度。

　　童裝企業(yè)的戰(zhàn)略原型

　　危機(jī)下帶來(lái)的新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再是依靠單一的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)，而是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式改變的思路是要把營(yíng)銷(xiāo)從銷(xiāo)售層面上升到戰(zhàn)略層面，而戰(zhàn)略要圍繞著加強(qiáng)和打造核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)做文章。在戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式改變之前，所有的童裝企業(yè)必須先轉(zhuǎn)換自己的商業(yè)思維，找到自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，通過(guò)核心優(yōu)勢(shì)來(lái)作營(yíng)銷(xiāo)。

　　企業(yè)要找到戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)，必須清晰地知道來(lái)自客戶(hù)(Customer)、公司自身(Company)以及競(jìng)爭(zhēng)者(Competitor)的力量，以及在一個(gè)不確定的環(huán)境下，找到一條可以確定的并可以實(shí)現(xiàn)自己能力遞升的基石，以及圍繞這個(gè)基石，創(chuàng)建起來(lái)的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，這種構(gòu)建主要從三種方式考量：成本(overallcostleadership)、差異化(differentiation)、聚焦(focus)。企業(yè)的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)是以顧客為核心功能，營(yíng)銷(xiāo)作為整體功能，上升到戰(zhàn)略層面的一種過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)不是作為價(jià)值實(shí)現(xiàn)的單一部門(mén)，也不是價(jià)值鏈上一個(gè)簡(jiǎn)單的環(huán)節(jié)，而是在每個(gè)流程環(huán)節(jié)里都有營(yíng)銷(xiāo)的DNA存在，這種DNA又是圍繞上述三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方式來(lái)進(jìn)行的。

　　透視現(xiàn)有的中國(guó)童裝產(chǎn)業(yè)，我們要先厘清企業(yè)的戰(zhàn)略原型身份(即從事童裝業(yè)務(wù)之前的原始身份)，從中找到其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。我們根據(jù)中國(guó)童裝企業(yè)戰(zhàn)略原型的不同，發(fā)現(xiàn)有三種較為明顯的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式。

　　一是童裝行業(yè)的原始從業(yè)者，主營(yíng)業(yè)務(wù)聚集在童裝行業(yè)，其戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式的重點(diǎn)為縱向一體牽引模式，即是向上游把握設(shè)計(jì)、向下游掌控終端，比如紅黃藍(lán)、好孩子等。

　　二是原本從事成人服裝，而由此衍生出童裝業(yè)務(wù)，但品牌的知名度主要集中在成人服裝，其戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式的重點(diǎn)為橫向一體牽引模式，即是嫁接原本的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，比如森馬、拜麗德等。

　　三是從事其他兒童產(chǎn)業(yè)，比如餐飲、娛樂(lè)等通過(guò)品牌插位而進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式的重點(diǎn)為同心多元牽引模式，即立足于滿(mǎn)足同一類(lèi)目標(biāo)客戶(hù)，不斷進(jìn)行消費(fèi)鏈整合，比如娃哈哈、太子奶等。

　　童裝戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的三種模式

　　縱向一體戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式

　　縱向一體戰(zhàn)略形成的營(yíng)銷(xiāo)模式，其核心競(jìng)爭(zhēng)力要聚焦其在價(jià)值鏈某個(gè)環(huán)節(jié)上的獨(dú)特性，通過(guò)企業(yè)核心的資源稟賦，向上游或下游進(jìn)行整合，逐漸控制童裝行業(yè)的縱向價(jià)值鏈。這類(lèi)模式或是突出其在設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢(shì)，或是形成在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的優(yōu)勢(shì)，或是占據(jù)終端上的優(yōu)勢(shì)。采用其模式的大多是以童裝為主營(yíng)業(yè)務(wù)的品牌企業(yè)，這一模式比較有代表性的是以下幾種。

　　1.設(shè)計(jì)主導(dǎo)模式

　　設(shè)計(jì)是服裝業(yè)的靈魂，也是價(jià)值鏈上核心的環(huán)節(jié)。童裝的設(shè)計(jì)一般從款式、顏色面料、理念幾個(gè)要素考慮，其中滲透著品牌獨(dú)特的文化內(nèi)涵和科技內(nèi)涵。好的童裝設(shè)計(jì)比成人裝只繁不簡(jiǎn)，不僅要緊隨時(shí)尚潮流，還要考慮兒童的心理、生理特征。既要有時(shí)尚的款式，又要色澤艷麗、質(zhì)感柔軟、穿著舒適，還要耐臟、耐磨。健康是父母給兒童選購(gòu)服裝的要素，隨著消費(fèi)意識(shí)的喚起和升級(jí)，綠色服裝正成為童裝，尤其是幼兒服裝的發(fā)展趨勢(shì)。

　　相對(duì)時(shí)尚賦予成人服裝的社會(huì)意義來(lái)說(shuō)，教育應(yīng)該是未來(lái)賦予兒童服裝的社會(huì)意義。“寓教于衣”的設(shè)計(jì)觀(guān)值得越來(lái)越多的企業(yè)去關(guān)注，一個(gè)人在0～4歲的幼兒期間，被開(kāi)發(fā)出大約50%的學(xué)習(xí)能力，在4～8歲期間開(kāi)發(fā)出30%的學(xué)習(xí)能力，剩下20%的學(xué)習(xí)能力將在8～17歲中完成。如何運(yùn)用兒童穿著幫助兒童開(kāi)發(fā)智能、建立美感認(rèn)知，是童裝專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師眼下面對(duì)的主要課題。

　　中國(guó)童裝企業(yè)的設(shè)計(jì)理念和作品在國(guó)際市場(chǎng)上始終是處于落后的局面。中國(guó)的成人世界里不再有童話(huà)，所以童裝世界里也基本上是縮小版的成人裝。廈門(mén)“立達(dá)星”服裝杯通過(guò)舉辦中國(guó)童裝設(shè)計(jì)大賽，不但提升了品牌在業(yè)界的知名度，還挖掘出大量?jī)?yōu)秀的設(shè)計(jì)師和設(shè)計(jì)作品為企業(yè)所用。通過(guò)某種方式尋找到來(lái)自專(zhuān)業(yè)、民間甚至草根的力量，通過(guò)比賽、網(wǎng)絡(luò)等尋找到自己的設(shè)計(jì)力量，在中國(guó)這樣一個(gè)專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)行業(yè)尚未完全建立的時(shí)期，不失為一種好的模式。

　　2.產(chǎn)品組合模式

　　設(shè)計(jì)的結(jié)晶是產(chǎn)品，產(chǎn)品同時(shí)是品牌的載體，大多數(shù)童裝企業(yè)都是制造業(yè)出身，其核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造往往來(lái)自產(chǎn)品。價(jià)格與質(zhì)量不再是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源，不斷尋找利基市場(chǎng)，圍繞其進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)力，而其中往往有三種普遍的操作模式。

　　種方式是沿童裝產(chǎn)業(yè)橫向整合成為嬰幼產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)供應(yīng)商。比如麗嬰房，其立足于嬰童裝產(chǎn)品，并衍生出包括哺乳喂養(yǎng)類(lèi)、清潔洗護(hù)、包裝、玩具、成長(zhǎng)訓(xùn)練等一系列滿(mǎn)足年輕媽媽喂養(yǎng)寶寶的產(chǎn)品，通過(guò)會(huì)員與活動(dòng)鎖定這類(lèi)客戶(hù)，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，麗嬰房在國(guó)內(nèi)總店數(shù)超過(guò)1000家，年?duì)I收逾10億元人民幣，以每年超過(guò)20%的復(fù)合增長(zhǎng)，成功地占據(jù)了國(guó)內(nèi)嬰童用品市場(chǎng)。

　　第二種方式是常規(guī)的產(chǎn)品線(xiàn)發(fā)展模式。由童裝的單件到款式組合搭配，逐漸延伸到鞋、帽、飾品、包袋、圍巾等系列服飾的組合配套，這一模式是絕大多數(shù)企業(yè)所熟悉的，表面看起來(lái)平淡無(wú)奇，其實(shí)大有文章可做。比如T100曾推出“親子裝”系列，親子裝就是為成人和孩子生產(chǎn)相搭配的服裝，服裝雖然款式、顏色并不完全相同，但設(shè)計(jì)理念一脈相承，這就加大了產(chǎn)品線(xiàn)的組合，形成多角度推動(dòng)的銷(xiāo)售力。

　　第三種方式是細(xì)分產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化。比如成人的運(yùn)動(dòng)裝世界里有adidas、Nike等，那么在童裝的世界里呢?r100，是來(lái)自德國(guó)的運(yùn)動(dòng)童裝品牌，其正以旋風(fēng)的姿態(tài)席卷中國(guó)市場(chǎng)，r100考慮到兒童及青少年的需求及身體生理發(fā)展，將運(yùn)動(dòng)和休閑很好地結(jié)合起來(lái)，把體育的精神融匯在里面，培養(yǎng)起青少年從小參與體育運(yùn)動(dòng)的習(xí)慣，不斷地將產(chǎn)品線(xiàn)細(xì)分來(lái)找到自己需要的客戶(hù)。