博士蛙創(chuàng)業(yè)：童裝代工企業(yè)變形記

　　中國數(shù)千家生產(chǎn)童裝的企業(yè)中，擁有自己品牌的并不多，而能到香港上市的至今只有博士蛙一家。今年9月29日，博士蛙在港交所主板掛牌，成為兒童消費(fèi)品類在港交所上市的家企業(yè)。

　　從童裝OEM起家的博士蛙，在創(chuàng)立后的20多年里歷經(jīng)兩次轉(zhuǎn)型，逐漸將生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離，從一家做童裝外貿(mào)加工的企業(yè)，成功轉(zhuǎn)型為專注于設(shè)計(jì)、品牌和渠道的"輕資產(chǎn)"公司。

　　"整合國際資源，多品牌，多渠道發(fā)展。"在公司董事局主席、總裁鐘政用看來，博士蛙成功的秘訣無外乎這些，而在他的未來構(gòu)想中，博士蛙將成為一家不涉足文化產(chǎn)業(yè)的中國迪斯尼。

　　兩次轉(zhuǎn)型

　　1988年，鐘政用經(jīng)營的還只是一個(gè)單純做童裝外貿(mào)加工的企業(yè)。在長三角，類似的企業(yè)至今還有很多，他們悶聲發(fā)財(cái)，毫不關(guān)心企業(yè)的知名度，但每天都需要擔(dān)心人力或原材料成本的上升、出口形勢(shì)的變化，甚至是匯率的一點(diǎn)點(diǎn)波動(dòng)。

　　在鐘政用的精心打理下，這家企業(yè)經(jīng)營的還不錯(cuò)。到上世紀(jì)90年代中期，公司年出口額已達(dá)3000萬美元，在行業(yè)里算是數(shù)一數(shù)二的。但在代工利潤尚且紅火的時(shí)候，鐘政用卻感覺壓力越來越大。他意識(shí)到，在原材料價(jià)格與勞動(dòng)力成本日漸走高的趨勢(shì)下，單純做外貿(mào)的道路將越走越窄。

　　1996年，鐘政用決定進(jìn)行次轉(zhuǎn)型同時(shí)開拓國內(nèi)市場，用兩條腿走路，博士蛙品牌也應(yīng)運(yùn)而生。顯然，這種轉(zhuǎn)型并不容易。鐘政用回憶，為了邁出這一步，他花了至少10年時(shí)間，用來與競爭對(duì)手比拼成本，也為自己的企業(yè)探索銷售通路。

　　在做外貿(mào)的過程中，鐘政用曾多次到日本考察，觀察日本企業(yè)怎樣把產(chǎn)品賣出去。他發(fā)現(xiàn)，一些由日本中小商社貼牌加工的兒童用品，經(jīng)過經(jīng)銷商、代理商等多個(gè)環(huán)節(jié)后，到中國市場終端的售價(jià)要比其出廠價(jià)格翻數(shù)倍。

　　于是到了2008年，鐘政用做了第二次大膽的嘗試，他先是在日本注冊(cè)了一個(gè)兒童品牌"Baby2"，委托給日本的制造工廠貼牌加工，然后再進(jìn)入中國市場。

　　"這相當(dāng)于把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給日本代工企業(yè)，自己專注于建設(shè)品牌和打理渠道。"鐘政用不無得意地表示，與日本的競爭對(duì)手相比，自己的產(chǎn)品品質(zhì)并不差，又因壓縮了中間環(huán)節(jié)在價(jià)格上取得了明顯優(yōu)勢(shì)，這次轉(zhuǎn)型讓自己的產(chǎn)品初步脫離了市場競爭的"紅海"。